「新規事業を立ち上げたいけど、既存事業との間でどんな問題が起きるんだろう？」「両立は難しいって聞くけど、具体的にどうすればいいの？」

この記事では、事業と既存事業の違いを明確にし、それぞれの特性を踏まえた上で、両立を成功させるための戦略を徹底解説します。組織体制、リソース配分、成功事例、失敗事例など、具体的な方法論を網羅。あなたの会社でも新規事業と既存事業の相乗効果を生み出し、持続的な成長を実現するための道筋が見えるはずです。

新規事業と既存事業、両立の課題

新規事業を立ち上げる際、多くの企業が直面するのが既存事業との両立に関する課題です。これには、組織構造、リソース配分、そして社内文化といった多岐にわたる問題が含まれます。これらの課題を事前に理解し、対策を講じることが、新規事業の命運を分けます。

組織構造の問題点

既存事業が確立された組織は、効率性や安定性を重視した構造になっていることがほとんどです。しかし、新規事業は不確実性が高く、迅速な意思決定や柔軟な対応が求められます。

このため、既存組織の硬直性が、新規事業に必要なスピード感を阻害する要因になりがちです。具体的には、承認プロセスの複雑さや、部門間の連携不足などが挙げられます。意思決定プロセスの欠如は、機会損失につながる可能性が高まります。

リソース配分の難しさ

企業が保有する人材、予算、時間といったリソースは有限です。新規事業の推進には、これらのリソースを適切に配分する必要がありますが、既存事業もまた、安定的な成長のためにリソースを必要としています。

この限られたリソースを巡って、新規事業と既存事業の間で衝突が生じることが少なくありません。特に、既存事業の責任者からは、不確実性の高い新規事業にリソースが割かれることは、自部門の成長を妨げると捉えられがちです。

既存事業からの抵抗

新規事業が既存事業の収益を侵食する「カニバリゼーション」への懸念は、既存事業側からの抵抗を生む大きな要因です。また、新規事業が持つチャレンジングな文化や、成果重視の評価方法が、安定志向の既存事業の従業員にとって異質に感じられることもあります。

これにより、新規事業への協力が得られにくくなったり、最悪の場合、社内での反発や非協力的な態度につながる可能性も否定できません。このような抵抗を乗り越え、全社的な理解と協力を得ることは、両立成功のための重要な課題です。

成功への道：両立を実現する戦略

新規事業と既存事業の両立は、企業の持続的な成長に必要です。しかし、それぞれの特性の違いから、多くの企業が課題に直面しています。

ここでは、両立を成功させるための具体的な戦略として、組織構造の最適化、リソース配分の戦略、評価制度の見直し、そしてコミュニケーションの強化について解説します。これらの戦略を理解し、自社の状況に合わせて適用することで、相乗効果を生み出し、企業の成長を加速させられるでしょう。

組織構造の最適化

新規事業と既存事業の効果的な両立には、それぞれの事業特性に合わせた組織構造を構築することが大切です。主な組織形態とそのメリット・デメリットを理解し、自社に最適な形を選択しましょう。

新規事業部門の独立性確保 (子会社化、社内ベンチャー制度など)

新規事業を既存事業から切り離し、独立した組織として運営します。既存のしがらみに囚われず、迅速な意思決定や柔軟な文化を育むことができ、既存事業とは全く異なる領域への挑戦に有効です。

既存部門との連携を強化するハイブリッド型

新規事業部門を設けつつ、既存部門と人材交流や技術共有を積極的に行います。既存事業の顧客基盤、ブランド力、リソースなどを活用できますが、円滑な連携のための明確なルールや調整役が必要です。

リソース配分の戦略

限られた企業のリソースを新規事業と既存事業にどのように配分するかは、両立の成否を分ける重要な要素です。戦略的なリソース配分により、各事業の成長を最大化しましょう。

トップダウンでの戦略的リソース配分

経営層が長期ビジョンに基づき、新規事業と既存事業の重要性や成長可能性を評価し、予算や人材を戦略的に割り振ります。短期的な利益に囚われず、将来の成長に必要な投資を行えます。

共有リソースの効率的な活用

研究開発、ITインフラ、法務・経理などの共通リソースを効率的に共有します。新規事業がゼロから全てを構築する負担を軽減し、既存事業もリソースの有効活用が可能です。

専門チームの設置

特定の新規事業やイノベーション創出に特化したチームを設置し、必要なリソースを集中的に投下します。これにより、事業立ち上げのスピードを速め、専門性の高い知見を集約できます。

評価制度の見直し

新規事業と既存事業では、その性質上、評価すべき指標や期間が大きく異なります。それぞれの特性に合わせた評価制度を導入することで、従業員のモチベーションを維持し、適切な事業推進を促しましょう。

新規事業には長期的な視点や非財務指標を重視

新規事業は立ち上げ期には収益が出にくいことが多いため、短期的な売上や利益だけでなく、市場開拓状況、顧客獲得数、技術開発の進捗、学習と改善のサイクルといった非財務指標や長期的な成長可能性を重視した評価が適しています。これにより、従業員は目先の成果に囚われず、挑戦的な姿勢を保てます。

既存事業には短期的な収益性を重視

既存事業は安定した収益を創出することが期待されるため、売上、利益率、コスト削減、顧客満足度といった短期的な財務指標や効率性を重視した評価が適切です。これにより、既存事業の安定的な成長と効率化を促進します。

コミュニケーションの強化

新規事業と既存事業の間で円滑なコミュニケーションを図ることは、相互理解を深め、部門間の対立を防ぎ、相乗効果を生み出す上で不可欠です。

両事業間の定期的な情報共有会

新規事業と既存事業の担当者が定期的に集まり、進捗状況や課題、成功事例などを共有する場を設けることで、相互理解を促進し、新たな連携の可能性を発見できます。

合同プロジェクトの実施

両事業が協力して取り組む合同プロジェクトを立ち上げることで、共通の目標に向かって協力し、部門間の壁を越えた連携を強化できます。これにより、お互いの強みを活かした新しい価値創造が期待できます。

共通目標の設定

企業全体の目標の中に、新規事業と既存事業がそれぞれどのように貢献するかを明確にし、共通の目標として掲げると、両部門が一体となって企業の成長を目指す意識を高められます。

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事例から学ぶ：成功と失敗

新規事業と既存事業の両立は、理論だけでは語れません。ここでは、具体的な成功事例と失敗事例を通して、両立を成功させるための実践的な知見を深掘りします。他社の経験から学び、自社の戦略立案に活かしましょう。

成功事例：ITサービスを手掛けるA社

中堅企業A社は、既存のシステムインテグレーション事業で安定した収益を上げていました。しかし、市場の変化に対応するため、AIを活用したSaaS型業務改善ツールの新規事業を立ち上げました。

A社が成功した要因は、以下の3点に集約されます。

1. 独立した組織体制と柔軟な連携:

新規事業部門を既存事業から完全に独立させ、迅速な意思決定と実験的な取り組みを可能にしました。一方で、既存事業が持つ顧客基盤や営業ノウハウは、新規事業の初期段階で積極的に活用し、相乗効果を生み出しました。

1. 明確な目標設定とインセンティブ

新規事業には、既存事業とは異なる成長指標（ユーザー数、MRRなど）を設定し、達成度に応じたインセンティブを導入しました。これにより、新規事業担当者のモチベーションを高く維持できました。

1. トップマネジメントの強力なコミットメント

経営層が新規事業の重要性を繰り返し社内に示し、既存事業部門からのリソース提供や協力体制を積極的に促しました。これにより、社内全体の理解と支援を得ることができました。

結果として、A社の新規事業は既存事業の顧客層にも受け入れられ、新たな収益の柱として成長。企業全体の持続的な成長に大きく貢献しました。

失敗事例：伝統的な製造業を営むB社

B社は、市場の縮小傾向に危機感を覚え、IoTを活用したスマートデバイス開発の新規事業に乗り出しました。しかし、この取り組みは期待通りの成果を出せず、最終的には撤退を余儀なくされました。

B社の失敗から学ぶべき教訓は、主に以下の点にあります。

1. 既存事業の論理による新規事業の阻害

新規事業の企画段階から、既存事業の採算性や効率性を基準とした厳しい評価が下されました。結果として、リスクの高い革新的なアイデアが採用されにくく、既存事業の延長線上の無難な製品開発に終始してしまいました。

1. リソース配分の不均衡

新規事業に十分な予算や人材が割り当てられず、既存事業の片手間で行われるような体制でした。特に、専門知識を持つ人材は既存事業に引き留められ、新規事業は経験の浅い若手のみで進めざるを得ませんでした。

1. 社内文化の壁

長年の歴史を持B社には、保守的で変化を嫌う企業文化が根強くありました。新規事業の失敗を許容しない風土や、既存事業部門からの非協力的な姿勢が、新規事業の推進を困難にしました。

これらの要因が重なり、B社の新規事業は市場ニーズとのミスマッチや開発の遅延を招き、多額の投資が無駄になってしまいました。既存事業の成功体験が、新規事業の足かせとなってしまった典型的な事例と言えるでしょう。

新規事業のリスクを最小化する

新規事業は、新たな成長機会をもたらす一方で、既存事業とは異なる多くのリスクを伴います。これらのリスクを事前に特定し、適切に対処すれば、事業の成功確率を高められます。ここでは、新規事業に内在する市場、技術、財務などのリスクを最小化するための具体的な対策を解説します。

市場調査の重要性

新規事業のリスクを低減する上で最も重要なのが、徹底した市場調査と顧客ニーズの把握です。不確実性の高い新規事業においては、「誰に」「何を」「どのように」提供するのかを明確にする必要があります。

ターゲット市場の規模、成長性、競合状況、そして顧客が抱える課題や潜在的なニーズを深く理解すると、事業の方向性を誤るリスクを大幅に減らせます。データに基づいた客観的な分析は、思い込みや主観による失敗を防ぐために不可欠です。

リーンスタートアップの活用

新規事業のリスクを抑えつつ迅速に事業を検証するためには、リーンスタートアップの手法が非常に有効です。

これは、最小限の機能を持つ製品（MVP：Minimum Viable Product）を開発し、市場に投入して顧客からのフィードバックを得ながら、仮説と検証を繰り返すアプローチです。MVPを活用すると、大規模な初期投資を抑えながら、実際の市場での反応を確認できます。

もし仮説が間違っていたとしても、早期に方向転換できるため、コストや時間の無駄を最小限に抑え、失敗から学びながら事業を成長させられます。

早期の顧客獲得

新規事業の成功確率を高めるには、初期段階での顧客獲得とフィードバックの収集が欠かせません。たとえMVPであっても、実際に製品やサービスを使ってもらうことで、机上の空論ではない生の声を得ることができます。

このフィードバックは、製品の改善点や市場の真のニーズを浮き彫りにし、事業の方向性を修正する上で貴重な情報となります。早期に顧客を獲得し、彼らとの対話を通じて事業を磨き上げれば、市場適合性を高め、結果的に事業が受け入れられる可能性を高められます。

既存事業との相乗効果を生み出すには

新規事業と既存事業を単独でなく、相互に連携させると、全体の企業価値を高められます。両事業の強みを最大限に活かし、持続的な成長と競争力強化を実現するための具体的なヒントをご紹介します。

シナジー効果の創出

新規事業と既存事業の相乗効果を最大化するためには、お互いの強みを理解し、積極的に活用することが重要です。特に、既存事業が持つアセットを新規事業に活用すれば、新規事業の立ち上がりを加速させられます。

具体的には、以下のようなシナジー効果が考えられます。

顧客基盤の活用

既存事業がすでに持つ顧客リストや販売チャネルを新規事業に活用することで、マーケティングコストを抑え、効率的に顧客を獲得できます。

ブランド力の活用

既存事業の確立されたブランドイメージや信頼性を新規事業に引き継ぐことで、市場での認知度向上や参入障壁の低下に繋がります。

技術・ノウハウの共有

既存事業で培われた技術、製造ノウハウ、サプライチェーンなどを新規事業が活用することで、開発期間の短縮や品質向上に貢献します。

また、逆のシナジーとして、新規事業が既存事業に新たな知見や技術をもたらすケースもあります。例えば、新規事業で得られた最新のデータ分析手法やデジタル技術が、既存事業の業務効率化や新サービス開発に役立つといった具合です。

オープンイノベーションの活用

新規事業の創出を加速し、既存事業の課題解決にも繋げる有効な手段の一つがオープンイノベーションです。これは、自社だけでなく社外の技術、知識、アイデアを積極的に取り入れてイノベーションを促進するアプローチを指し、以下のメリットが期待できます。

新規事業の迅速な立ち上げ

自社にない技術や専門知識を外部から導入し、新規事業の開発期間を短縮し、市場投入を早められます。

リスクの分散

開発コストやリスクを外部パートナーと分担し、自社への負担を軽減しながらイノベーションに挑戦できます。

既存事業の競争力強化

外部からの新しい視点や技術が、既存事業の製品・サービスの改善や新たな価値創造に繋がり、競争力を高めます。

例えば、スタートアップ企業との協業、大学や研究機関との共同研究、あるいはクラウドソーシングを活用したアイデア募集などがオープンイノベーションの具体的な手法として挙げられます。

組織文化の醸成

新規事業と既存事業の相乗効果を継続的に生み出すには、両事業を尊重し、挑戦を奨励する組織文化の醸成が不可欠です。異なる特性を持つ両事業が健全に共存し、連携するために、組織全体で共通の理解と価値観を持ちましょう。

挑戦を奨励し、失敗を許容する文化

新規事業には不確実性がつきものですが、失敗から学び、次に活かす姿勢が重要です。失敗を過度に恐れることなく、前向きに挑戦できる環境を整えましょう。

多様性を尊重する文化

新規事業と既存事業では、働き方や考え方が異なることがあります。それぞれの特性や価値観を理解し、尊重し合うことで、健全な協力関係を築けます。

コミュニケーションを促進する文化

部署や事業部の壁を越えた活発なコミュニケーションは、相互理解を深め、シナジー効果の発見に繋がります。定期的な情報共有の場を設けたり、共同プロジェクトを推進したりすることが有効です。

このような組織文化は、従業員のモチベーションを高めて主体的な行動を促し、結果として企業全体を持続的成長させます。

まとめ

新規事業と既存事業の両立は、現代企業が持続的な成長を遂げる上で避けて通れないテーマです。異なる特性を持つ両事業をいかに融合させ、相乗効果を生み出すかが企業の未来を左右します。

この記事では、両事業の違いと両立の課題を明確にし、具体的な戦略について解説しました。組織構造の最適化、リソース配分の戦略的判断、評価制度の見直し、コミュニケーション強化は、両事業の成功に必須です。

新規事業のリスクを最小化しつつ、既存事業とのシナジー効果を最大化するための工夫も忘れてはなりません。最適なバランスを見つけ、企業の競争優位性を確立しましょう。

koujitsuは、新規事業と既存事業の最適な組織戦略とリソース配分をご提案し、企業の持続的成長を支援します。

koujitsu編集部

マーケティングを通して、わたしたちと関わったすべての方たちに「今日も好い日だった」と言われることを目指し日々仕事に取り組んでいます。