企業が競争の激しいビジネス環境で成長を遂げ、持続的な成功を収めるためには、明確な方向性と実行可能な計画が不可欠です。その計画を具現化するものが「事業戦略」です。事業戦略は、企業が特定の市場で競争優位を築き、目標を達成するための具体的なアプローチを定義する重要な要素です。
本記事では、事業戦略の定義やその意義、策定手順、活用できるフレームワークについて詳しく解説します。特に、事業戦略を実際に策定し、成功に導くための具体的な手法やポイントについて解説しますので、ぜひ参考にしてください。

事業戦略とは

事業戦略とは、企業が特定の市場や分野で競争力を発揮し、持続的な成長を実現するための具体的な計画を指します。この計画は、企業全体の経営戦略に基づき、事業単位での目標や取り組みを明確にします。例えば、新製品を開発する企業では、事業戦略によってその製品のターゲット市場、競合他社との差別化、販売チャネルの選択などが具体化されます。
事業戦略の重要な役割は、企業がどのようにして競争優位を築き、顧客に価値を提供するのかを明確にすることです。これにより、企業全体が統一された方向性を持ち、効率的にリソースを活用できます。

事業戦略の定義

事業戦略を一言で定義するのであれば、「企業が市場での競争優位を確立し、持続可能な成長を実現するための具体的な行動計画」と言えます。この戦略は、経営戦略の一部として位置付けられ、特定の事業分野でのアクションプランを示します。
事業戦略の策定には、外部環境の分析や内部資源の評価が含まれます。たとえば、ある市場でのシェアを拡大するための事業戦略には、製品の差別化や価格戦略、プロモーション方法の決定が含まれます。さらに、これらの活動が全社的な目標と整合性を保つように設計されることが大切です。

経営戦略との違い

経営戦略は、企業全体の方向性を決定するための包括的な計画です。一方、事業戦略はその経営戦略の下位に位置し、具体的な事業単位での活動を計画します。たとえば、経営戦略が「グローバル市場での成長を目指す」という目標を掲げる場合、事業戦略では「新興国市場での製品ライン拡大」といった具体的な施策が検討されます。
また、経営戦略が長期的な視点での企業全体の方向性を示すのに対し、事業戦略は中期的な目標を達成するための実践的な手段にフォーカスします。このように、経営戦略は事業戦略の指針として機能し、事業戦略はその具体的な実行方法を示します。

営業戦略との違い

営業戦略は、事業戦略の一部として位置付けられ、顧客との接点を最大化し、売上を拡大するための具体的な戦術を指します。営業戦略では、販売チャネルの選定、価格設定、顧客とのコミュニケーション方法などが重点的に計画されます。一方で、事業戦略は、営業戦略を含むより広範な視点を持ちます。
たとえば、事業戦略が「地域市場でのブランド認知度を高める」という目標を掲げる場合、営業戦略はその目標を達成するために「地元イベントへの参加」や「特定ターゲット層へのプロモーション」を具体的に実行します。このように、営業戦略は事業戦略の一部として、具体的な行動計画を補完します。

事業システムとの違い

事業システムは、企業が製品やサービスを提供するために必要なプロセスやリソースの組み合わせを指します。これには、製造工程、物流、情報システム、組織構造などが含まれます。事業戦略が「何を目指すか」を決定するものであるのに対し、事業システムは「どうやってそれを実現するか」を具体的にします。
たとえば、事業戦略が「新製品で市場シェアを拡大する」という目標を設定する場合、事業システムはその目標を達成するための製造ラインの構築、流通ネットワークの最適化、ITシステムの導入などを担当します。この違いを明確に理解することで、戦略と実行の一貫性を確保できます。

経営理念との違い

経営理念は、企業が何を大切にし、どのような価値観で事業を展開するのかを示すものです。これは、企業全体の価値観や存在意義を表し、長期的な方向性を示す「羅針盤」のような役割を果たします。一方、事業戦略はこの経営理念を実現するための具体的な計画です。
たとえば、経営理念が「環境に配慮した製品を通じて社会貢献を果たす」という価値観を掲げている場合、事業戦略では「リサイクル可能な素材を使用した製品ラインを開発し、環境意識の高い顧客層にアプローチする」といった具体的な施策が検討されます。
このように、経営理念が「企業の精神」を表すものであるのに対し、事業戦略は「その精神を行動に移す」ための計画と言えます。

なぜ事業戦略が重要なのか

事業戦略は、企業が成長を実現し、競争優位を確立するための重要なツールです。その重要性を理解するためには、企業活動全体にどのような影響を与えるのかを把握する必要があります。ここでは、事業戦略が企業にもたらす3つの具体的な利点について解説します。

事業のための目標となる

事業戦略は、企業全体が共有すべき目標を具体的に設定します。この目標は、企業の各部門や従業員が同じ方向に向かって努力するための指針となります。目標が明確であれば、組織全体が統一された方向性を持ち、一貫性のある行動を取ることが可能になります。
たとえば、ある企業が「新規市場でのシェア拡大」を目指す事業戦略を立てた場合、この目標を基に営業部門は顧客獲得戦略を策定し、マーケティング部門は市場分析やプロモーション計画を立案します。このように、明確な目標は部門間の連携を強化し、効率的な事業運営を可能にします。

自社の経営資源を効率よく配分できる

企業のリソースは限られており、すべての事業に均等に配分することは現実的ではありません。事業戦略を策定することで、限られたリソースを最も効果的に活用するための優先順位を決められます。
たとえば、利益率の高い事業や成長可能性の高い市場にリソースを集中することで、投資対効果を最大化することができます。これにより、非効率なリソース配分を回避し、事業全体の収益性を向上させることが可能です。
また、リソース配分の明確化は、従業員の役割や責任を明確にし、業務の効率化にもつながります。これにより、経営陣が迅速かつ的確な意思決定を行うための基盤が整います。

全社視点で事業価値の検討ができる

事業戦略を通じて、企業全体の視点から各事業の価値を評価することができます。この評価は、各事業の競争力や収益性、成長可能性を分析するプロセスを含みます。全社的な視点を持つことで、企業がどの事業に注力すべきか、どの事業を縮小または撤退すべきかを判断できます。
たとえば、ある多角化経営を行う企業では、収益性の低い事業から撤退し、高い成長性を持つ新興市場にリソースを再配分する決定を行うことがあります。このように、全社的な視点は、経営資源の最適化と事業ポートフォリオの改善に繋がります。

事業戦略を策定するための手順・プロセス

事業戦略を効果的に策定するためには、計画的かつ段階的なアプローチが必要です。以下に、その具体的な手順を解説します。

目的・目標の設定

事業戦略の第一歩は、明確な目的と目標を設定することです。この目標は、企業全体のビジョンやミッションと整合性を持たせる必要があります。また、目標を達成可能で測定可能な形で設定することが大切です。
たとえば、「次年度中に新規市場で売上を20％増加させる」という具体的な目標を設定することで、各部門がこの目標に基づいた計画を策定できます。目標設定の段階で方向性が定まることで、戦略全体の実行性が向上します。

自社や業界の現状を分析する

次に、現在の市場環境や業界のトレンド、自社の内部環境を詳細に分析します。この分析には、SWOT分析や3C分析などのフレームワークを活用することが有効です。
例えば、自社が持つ強みや弱みを特定し、それを活かせる市場機会を見つけることで、競争力のある戦略を策定する基盤を築くことができます。また、競合他社の動向を把握することで、競争環境における自社のポジションを明確にすることが可能です。

複数の事業戦略を策定する

市場の不確実性に対応するために、複数の戦略案を策定します。このステップでは、異なるシナリオに対応できる柔軟性を持つことが欠かせません。
たとえば、「新しい製品ラインを追加して市場を拡大する戦略」と「最新市場に集中して顧客基盤を強化する戦略」の両方を検討することで、リスクを分散させることができます。策定された戦略案は、それぞれのメリット・デメリットを評価し、最適な選択肢を選ぶ基礎となります。

実現可能性を検討する

策定した戦略案の中から、実現可能性が高いものを選定します。この段階では、リソースの制約、市場環境、技術的な要因などを総合的に評価しなければなりません。
例えば、新規事業を立ち上げる戦略を選択した場合、その分野で必要なスキルや設備が不足していないかを検討します。このプロセスを通じて、成功の可能性を最大化する戦略を選べます。

事業戦略を実行する

戦略を具体的なアクションプランに落とし込み、現場で実行に移します。実行段階では、進捗状況を定期的に確認し、必要に応じて計画を調整します。また、戦略の実行には、組織全体の協力が欠かせません。
たとえば、営業部門とマーケティング部門が連携し、戦略を共有することで、より効率的な実行が可能になります。

反省・改善を繰り返す

戦略の実行後には、その結果を振り返り、次回の戦略策定に向けた改善点を明らかにします。このプロセスは、いわゆる「PDCAサイクル（Plan-Do-Check-Act）」として知られ、戦略の精度を向上させるために欠かせません。
例えば、戦略目標が達成できなかった場合、その原因を特定し、次回の計画に反映させることで、持続的な改善を図ることができます。

事業戦略策定の役に立つフレームワーク

事業戦略を効果的に策定するには、適切なフレームワークを活用することが大切です。フレームワークは、複雑な市場や内部環境を整理し、戦略の方向性を明確にするためのツールとして機能します。以下では、代表的なフレームワークである「SWOT分析」「3C分析」「STP分析」について、それぞれの概要と活用法を解説します。

SWOT分析

SWOT分析は、内部環境と外部環境を整理するための基本的なフレームワークです。「Strength（強み）」「Weakness（弱み）」「Opportunity（機会）」「Threat（脅威）」の4つの要素を分析し、戦略策定の基盤を構築します。

活用例

・内部環境（強みと弱み）
自社の競争力を高めるために、現在のリソースや能力を評価します。例えば、高い技術力やブランド力が「強み」となる一方で、販売チャネルの不足が「弱み」として浮き彫りになる可能性があります。
・外部環境（機会と脅威）
市場や業界のトレンドを分析します。たとえば、新興市場での需要増加が「機会」として挙げられる一方、競合他社の新規参入が「脅威」として存在する場合があります。

メリット

SWOT分析は、企業が現在の立ち位置を包括的に理解し、競争優位を築くための戦略を明確にするのに役立ちます。内部と外部の要因を整理することで、実現可能な目標を設定できます。

3C分析

3C分析は、「Customer（顧客）」「Competitor（競合）」「Company（自社）」の3つの視点から市場を分析するフレームワークです。これにより、自社が市場でどのようなポジションを取るべきかを明確にできます。

活用法

・顧客（Customer）
顧客のニーズや購買行動を深く理解します。例えば、高価格帯の商品を求める顧客がいる場合、その顧客層に対してどのようにアプローチするかを検討します。
・競合（Competitor）
競合他社の強みと弱みを把握します。たとえば、競合が強力なオンライン販売チャネルを持っている場合、自社が差別化できる分野を探る必要があります。
・自社（Company）
自社の強みを生かし、競合との差別化を図ります。たとえば、独自の製品開発能力を活かし、競合が提供できない価値を創出する戦略が考えられます。

メリット

3C分析は、顧客ニーズに焦点を当てる一方で、競合と自社の関係性を整理するため、現実的かつ効果的な戦略を立案するのに適しています。

STP分析

STP分析は、「Segmentation（セグメンテーション）」「Targeting（ターゲティング）」「Positioning（ポジショニング）」を通じて、市場の細分化とターゲット層の明確化を行うフレームワークです。顧客層に最適なメッセージを届けるための戦略構築に役立ちます。

活用法

・セグメンテーション（Segmentation）
市場をさまざまな基準で細分化します。たとえば、年齢、収入、地理的要因などを基に市場を分けることで、ターゲット層を特定します。
・ターゲティング（Targeting）
セグメント化された市場の中から、最も収益性が高いターゲット層を選定します。たとえば、20代の女性をターゲットに絞った製品開発やマーケティング戦略を策定します。
・ポジショニング（Positioning）
選定したターゲット層に対して、自社製品やサービスの独自性を明確に伝えます。たとえば、「高品質」と「手頃な価格」を組み合わせたブランドイメージを打ち出すことが有効です。

メリット

STP分析は、市場での競争優位性を確立するために、特定のターゲット層に集中するアプローチを可能にします。これにより、リソースの集中と効果的なマーケティングが実現するでしょう。

まとめ

事業戦略を効果的に策定するためには、SWOT分析、3C分析、STP分析といったフレームワークを活用することが大切です。それぞれのフレームワークには独自の視点があり、目的に応じて使い分けることで、戦略の精度を高めることが可能です。
SWOT分析では内部環境と外部環境を整理し、3C分析では市場や競合、自社の関係性を明確にします。また、STP分析を活用することで、特定のターゲット層に焦点を当てた効果的な戦略を立案できます。
これらのフレームワークを適切に組み合わせて活用することで、企業は市場での競争力を高め、持続的な成長を実現することができます。

早坂遊羽

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株式会社koujitsu 取締役 COO

京都大学卒業後、大手SIerにてITコンサルタントとして従事。官公庁や大手民間企業のプロジェクトにおいてメンバーとして関わる中で、よりハンズオンの支援に携わりたいと考えるようになる。その後PRコンサルタント、事業会社広報、人材事業立ち上げを経てkoujitsuへ参画。現職ではマーケティング事業部を統括しながら、プレイヤーとしてクライアントのマーケティング戦略企画・実務運用にも携わっている。