2026.11.10

ユニットエコノミクスとは？計算方法とLTV・CACの見方、改善の進め方

広告や営業にお金をかけて顧客を増やしているのに、利益がなかなか残らない。そんなときに確認したいのが「ユニットエコノミクス」です。ユニットエコノミクスは、顧客1人や注文1件といった小さな単位ごとに、入ってくるお金と出ていくお金を比べる考え方です。

この記事では、ユニットエコノミクスの意味、LTVとCACを使った計算方法、よく聞く「3倍」という目安の出どころ、計算でつまずきやすい点、改善の進め方を順に整理します。大事なのは比率の数字そのものより、何を1単位とし、どの費用と利益を入れて計算したかをそろえることです。記事中の金額はすべて説明用の仮の数字です。

自社の顧客1人あたりの採算を一度整理してみたい方は、koujitsuにご相談ください。数字の定義づくりから、施策の優先順位の整理まで一緒に進めます。
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確認したい ポイント	結論	詳細
ユニットエコノミクスとは？	1単位あたりの採算を見る考え方	顧客1人や注文1件ごとに、得られる利益と獲得にかかった費用を比べる。サブスク型ではLTVとCACで表すことが多い。
ユニットエコノミクスの計算方法は？	LTV÷CACと回収期間で見る	粗利ベースのLTVをCACで割り、あわせてCACを月間粗利で割った回収期間も確認する。売上ベースだと判断を誤りやすい。
ユニットエコノミクスの改善の進め方は？	解約・単価・粗利・CACの順に点検	まず解約の原因を探してLTVを延ばし、単価と粗利率を見直したうえで、チャネル別のCACをもとに予算配分を変える。

ユニットエコノミクスとは？1単位あたりの採算を見る考え方

ユニットエコノミクス（Unit Economics）は、事業を「1単位」に分けて、その単位ごとに採算が取れているかを見る考え方です。顧客1人を獲得するのにかかった費用を、その顧客が取引を続ける間にもたらす利益で回収できているかを確かめるのが、基本的な使い方です。

サブスクリプション型のサービスやSaaSでは、顧客生涯価値を表すLTVと、顧客獲得単価を表すCACを使い、「LTV÷CAC」の比率で表すことがよくあります。比率が1を下回っていれば、顧客を1人獲得するたびに損をしている状態です。比率が高いほど、獲得にかけたお金に対して多くの利益が戻ってくることを意味します。

「1単位」の置き方は事業によって変わる

ユニットエコノミクスの「ユニット」に何を置くかは、事業の形によって変わります。月額課金のサービスなら顧客1人（BtoBなら1社）、ECなら注文1件や購入者1人、マーケットプレイスなら取引1件といった置き方が一般的です。自社の売上がどの単位で発生し、費用がどの単位でかかるかに合わせて決めると、計算結果を判断に使いやすくなります。

単発購入が中心で解約という概念がない事業では、LTVとCACの比率にこだわらず、注文1件あたりの売上から原価・送料・決済手数料・広告費を引いて採算を見る方法もあります。リピート購入が多い事業なら、初回購入から一定期間内の累計粗利を顧客単位で追うと、実態に近い数字になります。

全社の損益だけでは見えないことが分かる

全社の損益計算書には、新しい顧客を獲得するための費用と、既存顧客から入ってくる売上が混ざって表れます。そのため、広告を増やした月は赤字に見え、広告を止めた月は黒字に見えるといったことが起こり、事業の仕組みそのものが儲かる形になっているかが読み取りにくいという問題があります。

ユニットエコノミクスで1単位に分けて見ると、「今は獲得に投資しているから赤字なのか」「そもそも1人獲得するごとに損をしているのか」を切り分けられます。前者なら獲得を続けることで利益が積み上がりますが、後者なら獲得を増やすほど損失が広がるため、打ち手がまったく変わります。

限界利益やCPAとの違い

ユニットエコノミクスと混同されやすいのが、限界利益やCPAです。限界利益は売上から変動費を引いた利益で、1件ごとの儲けを表しますが、顧客を獲得するためにかかった費用の回収までは含みません。CPAは成果1件あたりの獲得費用で、主に広告の効率を見るための指標です。

ユニットエコノミクスは、こうした数字を組み合わせて「獲得にかけた費用」と「その後の取引で得られる利益」を1つの単位でつなげて見る考え方です。広告の管理画面で見るCPAが良くても、獲得した顧客がすぐに離れてしまえば採算は合いません。個別の指標を、顧客1人の取引全体の中で捉え直すところに違いがあります。

サブスクリプション型の事業で重視される理由

ユニットエコノミクスが特に話題になるのは、月額課金型のサービスやSaaSです。売り切り型と違い、獲得にかかる費用は先に出ていき、売上は毎月少しずつ入ってくるため、獲得した時点では赤字になりやすい構造があるからです。

費用が先に出て、売上が後から入る

たとえば月額1万円のサービスで、顧客1人の獲得に10万円かかったとします。粗利率が70%なら、1か月に残る粗利は7,000円です。この場合、獲得費用を回収するまでに約14か月かかり、それより前に解約されると損失になります。

売り切り型であれば、販売した時点で売上と粗利が確定するため、1件ごとの損益が比較的すぐに分かります。継続課金型では、何か月続くかによって1人あたりの利益が大きく変わるため、継続期間と獲得費用の関係を数字で押さえておく必要があります。

獲得を増やすほど差が広がる

1人あたりの採算が取れている事業では、顧客を増やすほど将来の利益が積み上がります。反対に、1人あたりの採算が合っていない事業では、広告や営業に投資して獲得を増やすほど損失が大きくなります。売上が伸びているのに資金が減り続けるという状態は、この構造から起こることがあります。

そのため、獲得のための予算を増やす前に、1人あたりで回収できる見込みがあるかを確かめておくことが大切です。ユニットエコノミクスは、アクセルを踏んでよい状態かどうかを判断するための確認作業とも言えます。

ユニットエコノミクスの計算方法

ユニットエコノミクスは、CACとLTVをそれぞれ計算し、比率と回収期間を求める流れで計算します。LTVには売上ではなく粗利を使うことが、判断を誤らないための大事なポイントです。ここでは、月額課金型のサービスを例に順番に見ていきます。

CAC（顧客獲得単価）を計算する

CACは、一定期間に新規顧客の獲得にかかった費用を、その期間に獲得した新規顧客数で割って求めます。式で表すとCAC＝新規獲得にかかった費用÷新規獲得顧客数です。たとえば1か月に広告費と営業関連費が合計300万円かかり、新規顧客が6社増えたなら、CACは50万円です。

費用には、広告費だけでなく、営業やマーケティング担当者の人件費、ツール費、展示会やイベントの費用なども含めるのが一般的です。どこまで含めるかは社内で決めて固定しておきましょう。CACの計算に含める費用やCPAとの違いは、CACとは？顧客獲得単価の計算方法と含める費用で詳しく解説しています。

LTV（顧客生涯価値）を計算する

LTVは、顧客1人が取引を続ける間にもたらす価値です。月額課金型では、平均継続期間を「1÷月次解約率」とみなし、LTV＝顧客1人あたりの月額売上×粗利率÷月次解約率で求める方法がよく使われます。月額売上5万円、粗利率70%、月次解約率2%なら、平均継続期間は50か月、粗利ベースのLTVは175万円です。

この式は、毎月同じ割合で解約が起きるという前提に立っています。実際には契約直後に解約が多いなど、時期によって解約率は変わるため、計算結果はあくまで見込みです。LTVの計算方法や伸ばし方はLTV向上の施策と計算方法、解約率の計算の仕方はチャーンレートの改善方法の記事も参考にしてください。

LTV÷CACで比率を出す

CACとLTVが出たら、LTVをCACで割って比率を求めます。上の例では、粗利ベースのLTVが175万円、CACが50万円なので、LTV÷CACは3.5倍です。顧客1人の獲得にかけた50万円に対して、取引期間全体で175万円の粗利が見込める、という意味になります。

同じ条件で粗利率だけを変えると、結果は大きく変わります。下の表は、月額売上5万円、月次解約率2%、CAC50万円で、粗利率を変えたときの比較です。売上ベースで計算するとどちらも5倍に見えますが、粗利で見ると判断が変わることが分かります。

項目	粗利率70%の場合	粗利率40%の場合
月額売上（顧客1人あたり）	5万円	5万円
月間粗利（顧客1人あたり）	3.5万円	2万円
平均継続期間（1÷2%）	50か月	50か月
粗利ベースのLTV	175万円	100万円
LTV÷CAC（CAC50万円）	3.5倍	2.0倍
CAC回収期間	約14か月	25か月

CAC回収期間もあわせて確認する

比率とあわせて見たいのが、獲得費用を何か月で回収できるかを示すCAC回収期間です。CAC回収期間＝CAC÷顧客1人あたりの月間粗利で求めます。上の例では、粗利率70%なら50万円÷3.5万円で約14か月、粗利率40%なら50万円÷2万円で25か月です。

LTV÷CACは「最終的に元が取れるか」を、回収期間は「いつ元が取れるか」を示します。比率が高くても回収に何年もかかる場合、その間の資金をどう手当てするかが問題になります。2つの数字を並べて見ることで、採算と資金繰りの両方を確認できます。

LTVやCACの計算方法を社内でそろえたい、チャネルごとに採算を見られる形にしたいという方は、koujitsuにお問い合わせください。数字の定義から一緒に整理します。
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よく聞く「3倍」の目安と、その前提条件

ユニットエコノミクスについて調べると、「LTV÷CACは3倍以上が目安」という説明をよく見かけます。この目安の出どころとしてよく挙げられるのが、ベンチャーキャピタリストのDavid Skok氏による解説「SaaS Metrics 2.0」です。同氏のサイトの解説では、成功しているSaaS事業の目安として、LTV:CACは3より大きいことが望ましいと書かれています（David Skok「SaaS Metrics 2.0 – Detailed Definitions」）。

ただし、同じ箇所には前提条件が添えられています。この目安は、粗利率を掛けない簡易的なLTVの式を使い、かつ粗利率が80%以上であることを想定したものだと説明されています。つまり、粗利率がもっと低い事業や、粗利ベースでLTVを計算している場合に、「3倍」をそのまま当てはめることはできません。

CAC回収期間についても、同じ解説の中で「12か月以内」がよい目標とされています。一方で、この目安は資金調達が今より難しかった2011年ごろのものだと注記されており、現在は回収に20か月ほどかかる健全なSaaS事業も珍しくないと書かれています。回収期間の目安は、時代や資金の状況によって変わるものと考えたほうがよさそうです。

こうした目安は、自社の状態を考えるきっかけとしては便利です。ただし、業種や利益の構造、資金の余力は会社ごとに違います。他社の基準と比べるより、自社の粗利率と手元資金から「何か月で回収できれば事業を続けられるか」を決めるほうが、実際の判断に使いやすい数字になります。

ユニットエコノミクスで採算を確かめるのが有効な場面

ユニットエコノミクスは、一度計算して終わりではなく、お金の使い方を決める場面で繰り返し使うものです。「どこにいくら投資するか」を決める前に1単位あたりの採算を確かめると、感覚に頼らない判断がしやすくなります。ここでは代表的な場面を紹介します。

集客チャネルごとの予算を配分するとき

広告、展示会、ウェビナー、紹介など、顧客を獲得する経路はいくつもあります。全体の平均だけを見ていると、一部のチャネルだけ採算が合っていない状態に気づけません。チャネルごとにCACを出し、そのチャネルから来た顧客のLTVと比べると、予算を増やすべきところと減らすべきところが見えてきます。

たとえば、広告経由の顧客は獲得単価が安くても解約が早く、紹介経由の顧客は獲得に時間がかかっても長く続く、といった違いが出ることがあります。広告の費用対効果を売上で見るROASの考え方はROASとは？計算式と損益分岐点の求め方、成果1件あたりの上限額の決め方はCPAの目安を利益から逆算する方法で解説しています。

価格やプランを見直すとき

値上げやプランの変更を検討するときも、ユニットエコノミクスで影響を試算できます。単価が上がればLTVは上がりますが、解約が増えれば相殺されるため、単価と解約率の両方を動かしたときの結果を比べてみることが大切です。

無料期間や初月割引のような施策も、獲得数は増える一方で、1人あたりの回収期間が延びることがあります。施策を始める前と後で、比率と回収期間がどう変わったかを確認しておくと、続けるかどうかを判断しやすくなります。

新規事業の計画を立てるとき

新規事業では、実績データがない段階から計画を立てる必要があります。このとき、想定する単価、粗利率、解約率、獲得費用を置いて1単位あたりの採算を計算しておくと、事業が成り立つために、どの数字がどの水準である必要があるかが明確になります。

立ち上げ直後は、獲得の仕組みが固まっていないためCACが高くなりがちです。最初から比率の高さを求めすぎず、「どの数字が想定より悪いのか」を確かめる材料として使うのが現実的です。事業計画やビジネスモデルの設計から相談したい場合は、新規事業コンサルティングサービスで支援内容を紹介しています。

社内外に投資の根拠を説明するとき

広告費の増額や人員の追加を社内で提案するとき、「売上が伸びそうだから」だけでは説得力が足りません。顧客1人あたりいくらで獲得でき、何か月で回収でき、取引期間全体でいくら残るかを示すと、投資の妥当性を説明しやすくなります。

資金調達や金融機関への説明の場面でも、事業の採算を説明する材料の一つになります。その際は、計算の前提である粗利率や解約率の求め方もあわせて示しておくと、数字の信頼性が伝わりやすくなります。

チャネル別の採算を見ながらマーケティング予算の配分を見直したい方は、koujitsuにご相談ください。施策ごとの数字の整理から、優先順位づけまで支援します。
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ユニットエコノミクスを改善する進め方

ユニットエコノミクスを改善する方法は、大きく分けると「LTVを上げる」か「CACを下げる」かのどちらかです。LTVはさらに、解約率、単価、粗利率に分けられます。どの要素が足を引っ張っているかを確かめてから手を付けると、効果の出やすい施策を選べます。

解約を減らして継続期間を延ばす

LTVの式では解約率で割り算をするため、解約率の改善はLTVに大きく効きます。たとえば月次解約率が3%から2%に下がると、平均継続期間は約33か月から50か月に延び、LTVは1.5倍になります。同じ効果を単価だけで出そうとすると、50%の値上げが必要です。

解約を減らすには、まず解約した顧客の理由と、解約までの利用状況を確かめることから始めます。導入直後のつまずき、期待していた効果とのずれ、担当者の異動など、原因によって打ち手は変わります。顧客データを使った継続施策の設計は、CRM導入支援・運用代行サービスで支援内容を紹介しています。

顧客1人あたりの単価を上げる

上位プランへの切り替えや、オプション機能、追加の利用枠などで顧客1人あたりの単価を上げると、LTVも比例して上がります。単価を上げる施策は、顧客が得る価値が増えることとセットで考えるのが基本です。価値が変わらないまま価格だけを上げると、解約が増えてLTVがかえって下がることがあります。

利用状況のデータを見ると、上位プランの機能を必要としている顧客や、利用量が上限に近い顧客が分かります。そうした顧客に絞って提案すると、無理のない形で単価を上げやすくなります。

粗利率を見直す

粗利率が低いと、同じ売上でもLTVは小さくなります。サービスの提供にかかる外部費用、サポートの工数、サーバーなどのインフラ費用が売上に対して大きい場合は、提供の仕組みを見直して1人あたりの原価を下げることも、ユニットエコノミクスの改善につながります。

たとえば、問い合わせが多い操作を画面上で分かりやすくする、問い合わせの多い内容について回答例を用意する、導入支援の手順を標準化するといった取り組みは、サポートの負担を減らしながら顧客の満足度も保ちやすい方法です。

CACを下げる、または予算配分を変える

CACを下げる方法には、広告の配信先や訴求の見直し、LPや問い合わせフォームの改善による成約率の向上、検索やコンテンツからの集客の強化などがあります。単純に費用を削るより、チャネル別のLTV÷CACを見て予算を移すほうが、獲得数を落とさずに改善できることが多いです。

BtoBでは、問い合わせや資料請求の後に、すぐ商談にならない見込み顧客をどう育てるかでもCACが変わります。一度接点を持った相手に継続的に情報を届けると、改めて広告で集め直す費用を減らせます。進め方はリードナーチャリングの手法と進め方で紹介しています。

どこから手を付けるかの考え方

どの要素から改善するかは、現状の数字によって決まります。目安として、解約率が高いうちは、先に解約の改善に取り組むと無駄が少なくなります。解約が多いまま獲得を増やしても、せっかく獲得した顧客がすぐに離れてしまい、CACを下げた効果が残りにくいためです。

解約が落ち着いてきたら、単価と粗利率を見直し、最後にチャネル別の予算配分で獲得の効率を上げていきます。どれも一度に大きく変えるより、1つずつ変えて比率と回収期間がどう動いたかを確かめるほうが、何が効いたのかが分かりやすくなります。

解約・単価・獲得費用のどこから手を付けるべきか迷っている方は、koujitsuにお問い合わせください。数字をもとに、取り組む順番を一緒に整理します。
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ユニットエコノミクスの計算でつまずきやすいポイント

ユニットエコノミクスは式自体はシンプルですが、前提のそろえ方を間違えると、実態とかけ離れた数字が出てしまうことがあります。ここでは、よくあるつまずきを紹介します。計算結果に違和感があるときは、まずこの点を確認してみてください。

売上ベースのLTVで判断してしまう

LTVを売上で計算すると、粗利率の低い事業ほど採算が良く見えてしまいます。先ほどの表のように、売上ベースではどちらも5倍に見えても、粗利ベースでは3.5倍と2.0倍に分かれます。比率を比べるときは、粗利を掛けたLTVかどうかを必ずそろえるようにしましょう。

社外の解説記事や他社の資料にある数字と比べる場合も、どちらの式で計算しているかを確認する必要があります。前の章で紹介した「3倍」の目安も、粗利率を掛けない式を前提にしたものでした。

解約率が低いとLTVが大きくなりすぎる

「1÷月次解約率」で継続期間を出すと、解約率が低いほど継続期間が極端に長くなります。月次解約率が0.5%なら平均継続期間は200か月、つまり16年以上です。実際にそこまで取引が続くかは分からないため、計算する期間に上限を設けるのが現実的です。

たとえば「36か月」や「60か月」のように期間を区切って、その間に得られる粗利をLTVとして扱う方法があります。サービスを始めて間もない会社は、実際の継続期間のデータがまだ少ないため、特に控えめに見積もっておくと安心です。

全体の平均だけで判断する

全体の平均で比率が合格ラインを超えていても、チャネル、プラン、顧客の規模などで分けると、赤字の区分が隠れていることがあります。平均は、採算の良い区分と悪い区分を混ぜた数字だからです。

獲得した月ごとに顧客をまとめて、その後の継続や売上を追うコホート分析を取り入れると、時期による違いも見えるようになります。最初からすべてを細かく分ける必要はありませんが、少なくとも主要なチャネル別には計算しておきましょう。

費用と顧客数の期間がずれる

BtoBのように商談に数か月かかる事業では、ある月に使った広告費の成果が、数か月後の契約として表れます。費用と新規顧客数を同じ月で割ると、広告を増やした月はCACが跳ね上がり、減らした月は下がって見えるといったずれが起こります。

こうしたずれを抑えるには、四半期や半年など長めの期間でまとめて計算する、商談にかかる平均的な期間分だけずらして計算する、といった工夫が有効です。どの方法を使うかを決めたら、毎回同じ方法で計算することが大切です。

比率が健全でも資金が足りなくなることがある

LTV÷CACが十分に高くても、回収期間が長ければ、顧客を増やすほど回収前の費用が先に膨らみます。成長が速い時期ほど、採算が合っていても手元の資金が減ることがあるため、資金計画とあわせて見る必要があります。

ユニットエコノミクスは、開発費や管理部門の費用などの固定費を含まない数字でもあります。比率が1を少し超えている程度では、固定費まで賄えるとは限りません。全社の損益や資金繰りの見通しと組み合わせて判断しましょう。

社内でユニットエコノミクスを使い始める手順

ユニットエコノミクスを社内で使うときは、計算式より先に、数字の定義と集め方を決めることから始めると、後から数字の食い違いで揉めずに済みます。ここでは、無理なく始めるための手順を紹介します。

1つ目は、1単位と計算式の定義をそろえることです。何を1単位とするか、CACにどの費用を含めるか、LTVに粗利を使うか、継続期間の上限を何か月にするかを決め、文書にして共有しておきます。2つ目は、必要なデータを集めることです。広告費や人件費などの費用、新規顧客数、顧客ごとの売上、解約の記録を、同じ期間で取り出せるようにしておきます。

3つ目は、まず全体で計算し、次にチャネル別やプラン別に分けて計算することです。最初から細かく分けすぎると、データが少なくて数字がぶれやすくなります。4つ目は、月次や四半期ごとに同じ方法で計算し、推移を見ることです。1回の数字より、変化の向きのほうが打ち手を考える手がかりになります。

社内に担当者がいない、データが部署ごとに分かれていて集めにくいといった場合は、外部の支援を使う方法もあります。koujitsuのマーケティング戦略策定支援サービスでは、市場や顧客の分析から施策の設計、KPIの設定、効果測定までを一貫して支援しています。

まとめ

ユニットエコノミクスは、顧客1人や注文1件といった1単位ごとに、獲得にかかった費用を利益で回収できているかを見る考え方です。月額課金型の事業では、粗利ベースのLTVをCACで割った比率と、CACを月間粗利で割った回収期間をあわせて確認すると、採算と資金繰りの両方を把握できます。

よく聞く「3倍」の目安には、粗利率を掛けない簡易的なLTVを使い、粗利率が80%以上であるという前提があります。他社の基準をそのまま当てはめるより、自社の粗利率と資金の状況から基準を決め、チャネル別に数字を追っていくことが大切です。改善するときは、解約、単価、粗利率、獲得費用のどこが弱いかを確かめてから、1つずつ手を打っていきましょう。

ユニットエコノミクスの計算や、数字をもとにしたマーケティング施策の見直しを相談したい方は、koujitsuにお問い合わせください。累計1,800社以上の支援実績をもとに、自社に合った進め方を一緒に考えます。
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