CMOの役割とは？仕事内容とCEO・マーケティング部長との違い、置くかどうかの判断軸
「CMOを置いたほうがいいのか」「CMOは具体的に何をする人なのか」。会社が大きくなってマーケティングの施策が増えてくると、こうした疑問が出てきやすくなります。CMOは「最高マーケティング責任者」と訳されますが、肩書きだけを聞いても、マーケティング部長と何が違うのか、社長が兼ねている今の体制と何が変わるのかは見えにくいものです。
この記事では、CMOの役割と仕事内容を6つに分けて整理し、CEOやマーケティング部長との違い、日本企業での設置状況、求められるスキルを順に説明します。後半では、自社にCMOが必要かを判断するポイントと、CMOの役割を担う人を確保する方法も紹介します。大切なのは肩書きより、マーケティングの方針・予算・成果に責任を持つ人がはっきりしていることです。読み終えるころには、自社でどこから手をつければよいかが整理できるはずです。
マーケティングの責任者を誰にするか、体制をどう組むかで迷っている方は、koujitsuにご相談ください。今の体制と事業の状況をうかがい、役割の分け方から一緒に整理します。
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| 確認したい ポイント |
結論 | 詳細 |
| CMOの立場は？ | マーケティングに責任を持つ経営幹部 | マーケティング部門の長というより、経営の立場から市場・顧客を見て、売上や事業の成長に向けた方針と投資を決める役割を担う。 |
| CMOの主な役割は？ | 方針・予算・連携・成果説明の4本柱 | マーケ戦略を事業戦略につなげ、予算と人員を配分し、営業などと連携し、成果を経営に数字で説明する。ブランドや組織づくりも担う。 |
| CMOを置くかの判断基準は？ | 肩書きより責任者の明確化が先 | 施策や部門が増えて判断が社長に集中している、成果を説明できないといった状態なら検討の時期。まず権限と責任範囲を決める。 |
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無料で相談するCMOとは？マーケティングに責任を持つ経営幹部
CMOは「Chief Marketing Officer」の略で、日本語では「最高マーケティング責任者」と訳されます。CMOは、マーケティングの立場から会社全体の成長に責任を持つ経営幹部です。広告やSNSなどの施策を回す現場のリーダーではなく、市場や顧客の変化を経営の判断に持ち込み、売上や事業の成長につながるように方針と投資を決める役割を担います。
CMOという呼び方は、CEO（最高経営責任者）やCFO（最高財務責任者）と同じく「CxO」と呼ばれる役職の一つです。日本の会社法で定められた役職ではないため、取締役や執行役員がCMOを名乗る場合もあれば、肩書きはなくても同じ役割を担う人がいる場合もあります。そのため、CMOを考えるときは「誰がその肩書きを持っているか」より「誰がマーケティングの方針・予算・成果に責任を持っているか」で見るほうが実態に合います。
たとえば、社長が商品づくりも営業もマーケティングも見ている会社では、社長自身がCMOの役割を兼ねている状態です。会社が小さいうちはそれで回りますが、施策や関わる部門が増えると、判断が社長に集中して手が回らなくなります。CMOという役職は、こうした状態を整理するための一つの選択肢と考えるとわかりやすいでしょう。
マーケティング部長との違い
CMOとマーケティング部長の違いは、CMOは「何に、どれだけ投資するか」を決め、部長は「決まった方針をどう実行するか」を担う点にあります。マーケティング部長は、担当する施策の計画を立て、チームを動かし、目標の数字を達成することが主な仕事です。CMOは、そもそもどの市場や顧客を狙うのか、マーケティングにどれだけの予算を使うのかといった、部門の外にも影響する判断に責任を持ちます。
もう一つの違いは、見る範囲です。マーケティング部長はマーケティング部門の成果を見ますが、CMOは営業、商品開発、カスタマーサポートなど、顧客と接するほかの部門との関係まで含めて考えます。会社によってはマーケティング部長がこの範囲まで担っていることもあるため、役職名よりも、実際に任されている判断の範囲で区別するのが現実的です。
CEO・COO・CFOとの違い
CEOは会社全体の方針を決める最終的な責任者で、CMOはその方針のうち市場と顧客に関わる部分を具体的な戦略と施策に落とし込む役割です。CEOが「どの事業でどれだけ成長するか」を決め、CMOが「そのためにどの顧客に、どんな価値を、どう届けるか」を考える関係といえます。
COO（最高執行責任者）は、社内の業務がきちんと回るように日々の運営を見る役割です。CMOが外の市場や顧客を見るのに対して、COOは社内の業務の効率や品質を見ることが多く、視点の向きが違います。CFOはお金の面から会社を見る役割で、CMOとはマーケティング予算の考え方や投資の回収について話し合う相手になります。
このように、CxOはそれぞれ担当する領域が違います。CMOは単独で動くのではなく、CEOの方針を受け、CFOと予算を相談し、COOや営業の責任者と実行の段取りを合わせる立場です。ほかの経営幹部と話が通じる共通言語として、売上や利益の数字で会話できることが求められます。
CMOの主な役割と仕事内容
CMOの役割は会社によって範囲が違いますが、多くの会社に共通するのは次の6つです。中心になるのは、方針を決める、予算を配分する、部門をつなぐ、成果を説明するの4つで、ここにブランドの管理と組織づくりが加わります。順番に見ていきましょう。
マーケティング戦略を事業戦略につなげる
CMOの最初の役割は、会社の事業戦略をマーケティングの戦略に置き換えることです。たとえば「来期は売上を伸ばす」という方針があっても、それだけでは現場は動けません。どの顧客層を狙うのか、何を強みとして伝えるのか、どの順番で取り組むのかを決めて、はじめて具体的な施策に落とし込めます。
そのために、市場の動き、顧客のニーズ、競合の状況を調べ、自社がどこで勝てるかを考えます。顧客がどのように情報を集め、比べ、購入を決めるのかを整理するには、カスタマージャーニーの作り方で紹介しているような顧客の行動の整理が役に立ちます。戦略はつくって終わりではなく、市場や顧客の変化にあわせて見直すことも含めてCMOの仕事です。
予算と人員の配分を決める
戦略が決まったら、それを実行するための予算と人員を配分します。広告、SEO、SNS、展示会、営業資料の整備など、マーケティングの施策は数多くあり、すべてに同じだけ力を入れることはできません。限られた予算と人を、成果につながりやすい施策に寄せる判断はCMOの大きな役割です。
配分を考えるときは、施策ごとに「1件の顧客を獲得するのにいくらかかっているか」を見ると判断しやすくなります。考え方はCACの計算方法と含める費用の記事でまとめています。どの施策が成果に貢献しているかを経路全体で見たい場合は、アトリビューション分析の考え方も参考になります。数字だけで決めきれない部分もありますが、判断の根拠を持っておくことで、配分を変えるときに社内の理解を得やすくなります。
ブランドと顧客体験の一貫性を保つ
顧客は広告、Webサイト、営業担当者の説明、購入後のサポートなど、さまざまな場面で会社に触れます。それぞれの部門が別々に動いていると、伝えている内容や印象がばらばらになりがちです。CMOは、どの接点でも同じ価値が伝わるように、ブランドの軸と顧客体験の方向をそろえる役割を担います。
具体的には、自社が顧客にどう思われたいかを言葉にし、広告の表現、Webサイトの内容、営業資料のメッセージなどがその軸からずれていないかを確認します。顧客の声を集めて、どこで期待と実際の体験に差が出ているかを見つけ、関係する部門に改善を働きかけることも含まれます。
営業・商品開発など部門間の調整を行う
マーケティングの成果は、マーケティング部門だけでは出せません。BtoBであれば、マーケティングで集めた見込み客を営業が商談につなげ、受注後はサポートやカスタマーサクセスが関係を続けます。部門の間の受け渡しがうまくいかないと、せっかく集めた見込み客が商談にならないといった問題が起きます。
CMOは、どんな状態の見込み客を営業に渡すのか、営業から失注の理由をどう共有してもらうのかといったルールを、関係する部門と一緒に決めます。部門ごとに分業して数字でつなぐ考え方は、書籍『THE MODEL』で紹介された考え方として知られており、そこから広まった「THE MODEL型」と呼ばれる分業の形についてはTHE MODELとはの記事で整理しています。BtoBでの営業連携を含めた全体の設計を外部と進める方法として、BtoBマーケティング代行サービスもあります。
成果を数字で経営に説明する
CMOには、マーケティングにかけた費用がどれだけ売上や利益に結びついたかを、経営陣に説明する役割があります。マーケティングは効果が見えにくいと言われることが多く、説明が足りないと「本当に必要な投資なのか」と予算を削られる原因になります。見せるべきは施策の作業量ではなく、売上や受注への貢献です。
たとえば「広告を何本出した」「記事を何本公開した」という報告より、「この施策から何件の商談が生まれ、いくらの受注につながった」という報告のほうが、経営の判断に使えます。そのためには、施策から受注までのデータをつなげて記録する仕組みが必要です。どの指標を見るかを最初に決め、定期的に同じ形で報告することで、経営陣との会話が具体的になります。
マーケティング組織と仕組みをつくる
CMOは、マーケティングを担うチームそのものをつくり、育てる役割も担います。どんな人材が必要か、社内で育てるのか外部の力を借りるのか、担当者の評価をどうするのかを決めます。特定の担当者がいないと回らない状態から、仕組みで成果を出せる状態に変えていくことが目標です。
マーケティング部門がまだない会社では、部門の立ち上げそのものがCMOの最初の仕事になることもあります。最初に決めておきたいことや体制のつくり方は、マーケティング部の立ち上げ方の記事で手順を紹介しています。ツールの導入も組織づくりの一部ですが、先にどんなデータを何に使うのかを決めてから選ぶほうが、導入後に使われないといった失敗を防げます。
マーケティングの方針や予算配分を誰がどう決めるか、まだ整理できていない場合は、koujitsuにご相談ください。市場・顧客の分析から施策の優先順位づけまで、戦略づくりを一緒に進めます。
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日本企業でのCMOの設置状況
日本では、CMOという呼び方を使っている会社はまだ多くありません。日本総合研究所の山田英司氏による資料「日本企業のCG改革とCXO体制の構築」（2025年2月13日付、経済産業省のWebサイトで公開）では、各社の開示資料をもとに、2024年時点の日米英の大企業でのCxOの導入状況をまとめています（日本企業のCG改革とCXO体制の構築）。
この資料によると、CMOの呼称を使っている会社は、TOPIX100の99社のうち13社でした。比較として、米国のS&P100では100社中43社、英国のFTSE100では100社中29社です。同じ資料では、CFOはTOPIX100で99社中64社、S&P100で100社中100社、FTSE100で100社中89社（Finance Directorの36社を含む）と示されており、CMOはCFOに比べて日本での広がりが小さいことがわかります。なお、資料には発表者個人の見解であり、所属企業の公式見解ではない旨が書かれています。
ここで注意したいのは、この数字はあくまで「CMOという呼び方を使っているか」を数えたものだという点です。呼び方を使っていなくても、マーケティング担当の役員や事業責任者が実質的に同じ役割を担っている会社はあります。設置状況の数字は、日本で「CMO」という肩書きがまだ一般的ではないことを示すものとして読むのが適切です。
日本でCMOが置かれにくい理由
日本でCMOが広がりにくい理由としてよく挙げられるのは、営業が中心になって売上をつくってきた会社が多く、マーケティングが経営の役割として位置づけられてこなかったことです。マーケティングが広告や販促の実務を担う部署と見られていると、経営の判断に関わる役職を置く発想になりにくくなります。
人材の育て方も理由の一つです。部署を定期的に異動しながら経験を積む働き方では、マーケティングを長く専門的に担う人が育ちにくく、経営の視点とマーケティングの専門性を両方持つ人が少なくなります。加えて、マーケティングの成果を売上と結びつけて説明しにくいことも、役員を置く判断をためらわせる要因になります。逆にいえば、成果を数字で説明できる仕組みを整えることが、CMOの役割を社内で認めてもらう第一歩になります。
CMOに求められるスキル
CMOには、マーケティングの知識だけでなく、経営の判断に関わる幅広い力が求められます。特に大切なのは、顧客を理解する力、数字で判断する力、人と部門を動かす力の3つです。ここでは4つに分けて紹介します。
顧客と市場を理解する力
CMOの判断の出発点は顧客です。想像や社内の思い込みではなく、実際の顧客がどう情報を集め、何を比べて決めているかをつかむ力が求められます。営業担当者への聞き取り、顧客へのインタビュー、問い合わせ内容の分析など、顧客の実際の声に触れる機会を自分から持つことが大切です。
市場の変化に気づく力も欠かせません。競合の新しい動き、顧客の情報の集め方の変化、新しい媒体や技術の登場などに目を向け、自社にどう影響するかを考えます。情報を集めるだけでなく、それを「だから自社はこうする」という判断につなげられるかが問われます。
データを読み、お金の言葉で話す力
マーケティングの施策の多くは数字で効果を確かめられます。CMOには、アクセス数や問い合わせ数などのデータを読み、何が成果につながっているかを判断する力が必要です。数字の定義や集め方を確かめたうえで読むことも大切で、ツールによって同じ指標でも数え方が違うことはよくあります。
あわせて、売上、利益、投資の回収といったお金の言葉で話せることも求められます。経営陣やCFOと予算の話をするとき、「認知が広がった」だけでは判断材料になりません。施策にかけた費用と、それによって得られた売上や顧客の価値を比べて説明できると、投資の判断を一緒に進めやすくなります。
部門を横断して人を動かす力
CMOの仕事の多くは、自分の部門以外の人に協力してもらうことで成り立ちます。営業、商品開発、サポートなど、それぞれの部門には自分たちの目標や事情があります。相手の目標を理解したうえで、共通の目標を示して合意をつくる力が求められます。
意見がぶつかったときに、どちらかの言い分を通すのではなく、顧客や会社全体にとってどうするのがよいかという視点で話し合いをまとめる力も必要です。決めたことに責任を持ち、結果がよくなかったときに原因を一緒に振り返る姿勢が、部門をまたいだ信頼につながります。
デジタルとツールを使いこなす力
Webサイト、広告、SNS、MAやCRMなど、マーケティングで使うツールは増え続けています。CMOが自分ですべてを操作する必要はありませんが、どのツールで何ができ、どのデータがどこにたまるのかを理解していないと、適切な投資の判断ができません。
特に、マーケティングと営業のデータが別々のツールに分かれていると、施策から受注までの流れを追えなくなります。どのデータを正とするか、誰が更新するかといったルールを決め、データがつながる状態をつくることもCMOの役割の一部です。
顧客の行動やデータをもとに、どの施策に力を入れるべきか判断したい方は、koujitsuにご相談ください。分析から施策の設計、効果検証まで伴走します。
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自社にCMOは必要？置くかどうかを判断するポイント
CMOはどの会社にも必ず必要な役職ではありません。判断の基準は、マーケティングの判断を誰か一人に任せないと事業の成長が止まってしまうかどうかです。会社の規模や事業の段階によって答えは変わるため、次のような状態に当てはまるかを確かめてみてください。
CMOの役割を担う人を置きたいサイン
一つ目のサインは、マーケティングの判断が社長に集中し、決まるまでに時間がかかっている状態です。施策の数が増えると、社長が一つひとつを判断するのは難しくなります。判断が遅れると、現場の担当者は動けず、施策の効果も確かめられないまま時間が過ぎてしまいます。
二つ目は、施策ごとに担当者や外部の会社がばらばらに動いていて、全体の方針が見えない状態です。広告は広告、SNSはSNSで成果を追っていると、会社として何を目指しているのかがあいまいになり、予算の配分も前年どおりになりがちです。
三つ目は、マーケティングにかけた費用の成果を、経営陣に説明できていない状態です。成果を説明できないと、予算を増やす判断も減らす判断もできません。営業とマーケティングの間で「見込み客の質が悪い」「営業がフォローしてくれない」といった不満が出ている場合も、部門をつなぐ役割が足りていないサインです。
肩書きより先に決めておくこと
CMOを置くかどうかを考える前に、マーケティングの責任者に何を任せるのか、どこまで決めてよいのかをはっきりさせておくことが大切です。肩書きだけを与えても、予算や人員を動かす権限がなければ、CMOの役割は果たせません。
具体的には、任せる範囲（どの事業・どの施策まで見るのか）、決められること（予算の配分、外部パートナーの選定、採用など）、評価の指標（売上への貢献、商談数、顧客獲得の費用など）の3つを決めておきます。これらが決まっていれば、CMOという肩書きを使うかどうかにかかわらず、マーケティングの責任者として機能させることができます。逆に、ここがあいまいなままCMOを置くと、社長や営業の責任者と判断がぶつかり、かえって決まるのが遅くなることもあります。
CMOの役割を担う人を確保する方法
CMOの役割を担う人を確保する方法は、大きく分けて社内から登用する、外部から採用する、外部のパートナーと役割を分けるの3つです。どれか一つに決める必要はなく、組み合わせて段階的に体制をつくるのが現実的です。
社内から登用する
社内の人材を登用する方法は、自社の事業や顧客、社内の人間関係をすでに理解していることが強みです。マーケティング部門のリーダーや、営業・企画の責任者のなかで、顧客を深く理解し、ほかの部門と協力して物事を進めてきた人が候補になります。
一方で、社内の経験だけでは、新しい手法や他社のやり方を知る機会が限られることがあります。登用する場合は、外部の研修や専門家との意見交換の場を用意したり、経営の会議に参加してもらったりして、経営の視点を身につけてもらう工夫が必要です。社内で育てるときの進め方は、マーケティング内製化の進め方の記事も参考になります。
外部から採用する
外部からCMOを採用する方法は、社内にない経験や知見を取り入れられることが強みです。同じ業界や、自社がこれから取り組みたい領域での経験がある人であれば、立ち上がりも早くなります。
ただし、経営の中核を担う人の採用には時間がかかり、入社後に自社の事業や文化になじむまでにも時間が必要です。採用の前に、先ほど挙げた「任せる範囲・決められること・評価の指標」を整理しておくと、候補者とのすれ違いを防げます。入社後しばらくは、社長や既存の責任者とこまめに話す場を設け、判断の基準をすり合わせることが大切です。
外部のパートナーと役割を分ける
すぐにCMOを置くのが難しい場合は、戦略づくりや施策の実行の一部を外部のパートナーに任せ、最終的な判断は社内に残す方法もあります。たとえば、市場や顧客の分析、戦略の素案づくり、施策の運用を外部に任せ、社内の責任者は方針の決定と成果の確認に集中する形です。
この方法では、外部に任せる範囲と社内に残す判断をはっきり分けておくことがポイントです。目標の設定や最終的な承認まで外部に任せてしまうと、ノウハウが社内に残らず、方針もずれやすくなります。業務の流れごと外部に任せる方法についてはマーケティングBPOとはの記事で、任せられる業務と注意点を整理しています。koujitsuでも、マーケティング戦略策定支援として、市場・顧客・競合の分析からターゲット設計、施策の立案、効果の検証までを支援しています。
CMOを置くまでのあいだ、戦略づくりや施策の実行を外部と分担したい方は、koujitsuにご相談ください。社内に残す判断と任せる業務の線引きから一緒に考えます。
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CMOを置くときの注意点
CMOを置いても、それだけで成果が出るわけではありません。権限と責任の範囲が合っていないと、CMOは力を発揮できないという点に注意が必要です。よくあるつまずきを3つ紹介します。
一つ目は、責任だけを負わせて権限を渡さないことです。売上への貢献を求めながら、予算の配分や人員の判断は社長が持ったままでは、CMOは成果に責任を持てません。任せる範囲と決められることは、一緒に渡すことが前提です。
二つ目は、短い期間で成果を求めすぎることです。マーケティングの施策には、ブランドの認知のように時間をかけて効果が出るものもあります。最初に、短期で見る指標と中長期で見る指標を分けて合意しておくと、途中で方針がぶれにくくなります。
三つ目は、ほかの部門との役割分担を決めないまま置くことです。営業や商品開発の責任者との間で、誰が何を決めるのかがあいまいだと、判断がぶつかったり、逆に誰も決めない領域が生まれたりします。CMOを置くときは、関係する部門の責任者もまじえて役割を確認する場を設けるとよいでしょう。
まとめ
CMOは、マーケティングの立場から会社全体の成長に責任を持つ経営幹部です。主な役割は、マーケティング戦略を事業戦略につなげること、予算と人員を配分すること、ブランドと顧客体験をそろえること、部門間を調整すること、成果を数字で経営に説明すること、そしてマーケティングの組織と仕組みをつくることです。
日本ではCMOという呼称を使う会社はまだ多くありませんが、肩書きがなくても同じ役割を担う人を決めることはできます。まずは、マーケティングの方針・予算・成果に責任を持つ人と、その人に任せる範囲を決めることから始めてみてください。社内での登用、外部からの採用、外部パートナーとの分担を組み合わせれば、会社の段階に合った体制を少しずつ整えられます。
マーケティングの責任者や体制づくりについて相談したい方は、koujitsuにお問い合わせください。累計1,800社以上の支援実績をもとに、戦略づくりから実行まで、会社の段階に合った進め方を一緒に考えます。
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