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2026.11.09

マーケティング部の立ち上げ方｜最初に決めることと体制・営業連携・進め方の手順

わたしたちのアウトプット

「そろそろマーケティング部を作ろう」と決まったものの、何から手をつければいいのか分からない。そんな状態から始まる会社は少なくありません。担当者を一人置き、広告やSNSを動かし始めたものの、半年たっても何が成果なのかはっきりしない、というのもよくある話です。

マーケティング部の立ち上げで最初にやるべきなのは、人を集めることでも、ツールを入れることでもありません。「この部署は何に責任を持つのか」を決め、営業や経営と同じ言葉で話せる状態をつくることが出発点です。この記事では、立ち上げ前に決めること、立ち上げの手順、最初の体制のつくり方、段階ごとの進め方、つまずきやすい点を順に整理します。

マーケティング部を立ち上げたいけれど、何から決めればいいか迷っている方は、koujitsuにご相談ください。目的の整理から最初の施策選びまで一緒に考えます。
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確認したいポイント	結論	詳細
マーケティング部の立ち上げで最初に決めることは？	目的・責任範囲・評価される成果	なぜ部署を作るのか、どこからどこまでを担うのか、何をもって成果とするのかを経営と合意する。ここが曖昧だと施策が散らばる。
マーケティング部の立ち上げの手順は？	棚卸し→目標→営業連携→体制の順	今ある顧客データや施策を洗い出し、目標とKPIを決め、営業との受け渡しルールを作ってから体制・ツール・施策を決める。
マーケティング部の立ち上げ時の体制は？	小さく始め、外部の力を組み合わせる	最初は少人数で全体を見る担当を置き、専門的な作業は外部に任せる。判断と顧客理解は社内に残すのが基本。

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マーケティング部を立ち上げる前に決めておく3つのこと

立ち上げ前に決めておきたいのは、部署の目的、責任範囲、評価される成果の3つです。この3つが決まっていないと、担当者は目の前の依頼をこなすだけになり、社内からも「結局なにをしている部署なのか」と見られがちです。逆にここが決まっていれば、施策の優先順位や採用する人の条件も自然と決まっていきます。

どれも会議室で一度話せば終わるものではありませんが、最初の段階で言葉にしておくと、後から迷ったときに立ち返る場所になります。一つずつ見ていきましょう。

なぜ今マーケティング部が必要なのかを1文にする

最初に、マーケティング部を作る理由を1文で言える状態にします。たとえば「紹介と営業の飛び込みに頼った新規獲得を、問い合わせが継続的に入る形に変えたい」「既存のお客様にほかのサービスも知ってもらい、取引を広げたい」といった形です。理由が違えば、最初に取り組む施策も必要な人材も変わります。

ここで「売上を伸ばすため」とだけ書くと、ほとんどの部署に当てはまってしまい、判断の基準になりません。今の売上のつくり方のどこに課題があり、マーケティング部がそのどこを変えるのかまで書くのがコツです。経営者や営業責任者と一緒に言葉を詰めておくと、立ち上げ後の協力も得やすくなります。

マーケティング部が担う範囲と担わない範囲を決める

次に決めるのが責任範囲です。マーケティングという言葉は広く、市場調査、商品企画、広告、広報、Webサイト、展示会、見込み顧客の育成、既存顧客との関係づくりまで含めることができます。最初からすべてを担おうとせず、「ここからここまで」と線を引くことが大切です。

よくある線引きは、「見込み顧客を集めて、営業に渡せる状態にするまで」をマーケティング部、「商談から受注まで」を営業部とする形です。担わない範囲も書いておくと、ほかの部署からの依頼をどこまで受けるかの判断がしやすくなります。部署の役割を広く知りたい場合は、デジタルマーケティングの意味と社内体制の記事も参考になります。

何をもって成果とするかを経営と合意する

3つめは、評価される成果の合意です。マーケティング部の成果は、広告の表示回数やサイトのアクセス数のような活動の数字と、商談数や受注額のような事業の数字に分かれます。経営が見たいのは多くの場合、事業の数字ですが、立ち上げ直後は事業の数字がすぐには動きません。

そこで、「最初の数か月は仕組みづくりと活動量で評価し、その後は商談数や受注への貢献で見る」というように、時期によって見る数字を変えることを最初に合意しておきます。これがないと、短期の数字だけで評価され、仕組みができる前に方針が変わってしまうことがあります。

マーケティング部の立ち上げ手順7ステップ

立ち上げは、現状の棚卸し、目標づくり、営業との合意を先に行い、体制・ツール・施策はその後に決める順番で進めるのが基本です。目に見える施策から始めたくなりますが、土台がないまま施策を増やすと、何が効いたのか分からないまま忙しくなるだけになりがちです。ここでは7つのステップに分けて説明します。

ステップ1：今ある顧客情報と施策を棚卸しする

最初の作業は、社内にすでにあるものを洗い出すことです。顧客や見込み顧客の情報はどこにあるか、過去にどんな広告や展示会、メール配信をしたか、問い合わせはどこから何件来ているか、営業はどんなリストで動いているかを書き出します。表計算ファイル、名刺、メール、個人のメモに散らばった情報を一覧にするだけでも、打ち手が見えてくることがよくあります。

たとえば、展示会で集めた名刺がその後一度も連絡されないまま眠っている、失注したお客様のリストが放置されている、といったケースは珍しくありません。新しい施策にお金をかける前に、こうした手元の資産を使えないかを確認するのが、立ち上げ期の効率のよい進め方です。

ステップ2：目的からKGIとKPIを決める

棚卸しが終わったら、最初に決めた目的をもとに目標を数字にします。最終的に達成したい数字をKGI、その途中経過を測る数字をKPIとして、「受注」から逆算して、商談、営業に渡す見込み顧客、問い合わせ、サイト訪問の順に分けていくと考えやすくなります。

数値は、過去の実績があればそこから置き、なければ仮の値で始めて実績がたまったら見直す、という前提で構いません。大切なのは、各数字を誰が責任を持って追うかを決めておくことです。KPIを並べただけで担当が決まっていないと、数字が悪くても誰も動けません。

目標の数は、最初は少なめにしておくのがおすすめです。見る数字が多すぎると、毎月の振り返りが数字の確認だけで終わってしまいます。経営に報告する数字を1〜2個、日々の改善で見る数字を数個に絞り、慣れてきたら必要に応じて足していくくらいがちょうどよいでしょう。

ステップ3：営業との受け渡しルールを決める

マーケティング部の立ち上げで成果を左右しやすいのが、営業との連携です。どんな状態の見込み顧客を営業に渡すのか、渡した後に営業がいつまでに連絡するのか、商談の結果をマーケティング部にどう返すのかを、営業と一緒に決めて文書にしておくことが必要です。

マーケティング部が「良い見込み顧客を渡した」と思っていても、営業から見ると「まだ話を聞く段階ではない」ということはよくあります。基準を一緒に作り、結果を見ながら直していく流れを最初から組んでおきましょう。選別の基準と受け渡しの具体的な手順はリードクオリフィケーションの進め方で詳しく整理しています。電話やオンラインで見込み顧客を育てる役割を別に置く場合は、インサイドセールスの立ち上げ方もあわせて確認してください。

ステップ4：最初の体制と役割を決める

ここで初めて体制を決めます。目的、責任範囲、目標、営業との受け渡しが決まっていれば、どんな役割の人が何人必要かが見えてきます。最初から各分野の専門家をそろえる必要はなく、全体を見て判断する人を中心に、足りない部分を社内の兼務者や外部のパートナーで補う形が現実的です。

役割を決めるときは、肩書きより「誰が何を決めるか」をはっきりさせることを優先します。施策の優先順位を決める人、予算の使い方を判断する人、制作物の最終確認をする人が決まっていれば、少人数でも回ります。体制のつくり方は次の見出しで詳しく説明します。

ステップ5：顧客データを一か所に集める仕組みを作る

体制と並行して、顧客データを集める場所を決めます。問い合わせフォームから入った情報、展示会の名刺、営業の商談記録がそれぞれ別の場所にあると、どの施策が受注につながったのかを追えません。まずは「どこに何を記録するか」を決め、少ない項目から始めるのがコツです。

CRM（顧客管理システム）やSFA（営業支援システム）、MA（マーケティングオートメーション）を使う場合も、最初から多くの機能を使う必要はありません。問い合わせの登録、担当者の割り当て、営業への受け渡し、商談結果の反映という流れが回ってから、メール配信や自動化に広げていけば十分です。ツールの役割の違いはCRMとSFAの違いで整理しています。

ステップ6：最初に取り組む施策を2〜3個に絞る

施策は、最初は2〜3個に絞り、結果を測れる状態で回すことをおすすめします。Web広告、SEO、SNS、展示会、ウェビナー、メール配信など選択肢は多くありますが、少人数で一度に手を広げると、どれも中途半端になりやすいからです。

絞り込みの基準は、目的に近いか、手元の資産を使えるか、成果が出るまでの時間が自社の事情に合っているか、の3つです。すぐに問い合わせが欲しいなら広告、時間をかけて資産をためたいならコンテンツ、既存の名刺やリストがあるならメール配信、というように、目的と手元の状況から選びます。お客様がどんな流れで検討するのかを先に描いておくと選びやすくなるので、カスタマージャーニーの作り方も参考にしてください。

ステップ7：会議とレポートの型を決めて回す

最後に、振り返りの仕組みを決めます。週に一度の施策の確認、月に一度の営業との合同の振り返り、四半期ごとの経営への報告、というように、誰と、どの頻度で、どの数字を見て、何を決めるかを先に決めておきます。

レポートは数字を並べるだけでなく、「続ける」「直す」「やめる」のどれにするかまで決めて終えるのがポイントです。立ち上げ期は結果の数字が少なく判断しにくいので、数字と合わせて、営業やお客様から聞いた声も記録しておくと、次の打ち手を考える材料になります。

目的やKPIの決め方、営業との受け渡しルールづくりで手が止まっている場合は、koujitsuにご相談ください。今の状況を伺いながら、立ち上げの順番を一緒に整理します。
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立ち上げ期の体制のつくり方

立ち上げ期の体制は、少人数で全体を見る担当者を置き、専門的な作業は外部の力も借りる形から始めるのが現実的です。最初から大きなチームを作ろうとすると、採用に時間がかかり、その間に経営の期待とのずれが大きくなることがあります。ここでは、兼務と専任の考え方、最初の担当者に求めたい役割、外部パートナーとの分担を見ていきます。

兼務から始めるか、専任を置くか

最初の担当者を兼務にするか専任にするかは、会社の状況で変わります。営業や広報の担当者が兼務で始める場合は、現場の顧客理解をそのまま施策に生かせるのが利点です。一方で、本業が忙しくなるとマーケティングの業務が後回しになりやすく、兼務で始めるなら、週のうちどれだけの時間をマーケティングに使うかを上司と決めておくことが欠かせません。

専任を置く場合は、業務に集中できる反面、社内の事情や顧客を知るまでに時間がかかることがあります。社外から採用した人を専任に据えるときは、最初の数週間を営業の同行や既存顧客の話を聞く時間にあてると、その後の施策の精度が上がります。どちらの場合も、経営層の中に後ろ盾となる担当役員を決めておくと、部署をまたぐ調整が進めやすくなります。

最初の担当者に求めたい役割

立ち上げ期の担当者には、広告運用やデザインのような個別の専門スキルより、目的から施策を選び、結果を数字で振り返り、社内を巻き込んで進める役割が求められます。全体の設計図を描き、足りない作業を誰に任せるかを判断できる人がいれば、作業そのものは外部や兼務者と分担できます。

具体的には、お客様の課題を言葉にする力、数字を見て次の打ち手を考える力、営業や経営に説明して協力を得る力、外部パートナーに依頼内容を伝えて進行を管理する力などです。すべてを一人が最初から持っている必要はなく、足りない部分は研修や外部の支援で補えます。社内で人材を育てる方法はBtoBマーケティング研修と社内育成のポイントでまとめています。

社内で活躍してきた人を担当者にする場合、マーケティングの経験がないことを理由にためらう必要はありません。社内の事情や顧客を知っていることは大きな強みです。成果が出たときに協力してくれた部署や人にきちんと結果を伝えるなど、社内で味方を増やす動き方ができるかどうかも、立ち上げ期には大切な資質です。

外部パートナーに任せる範囲を決める

外部のパートナーを使うときは、判断と顧客理解は社内に残し、専門性や手間のかかる作業を任せるのが基本の考え方です。目的や優先順位、予算の配分を外部に決めてもらうと、契約が終わったときに社内に何も残らないことがあります。

任せやすいのは、広告の設定と運用、記事や動画などの制作、ツールの初期設定、データの集計といった作業です。たとえばコンテンツ制作ならコンテンツマーケティング運用代行、SNSならSNSマーケティング代行のように、施策ごとに切り出して依頼できます。依頼する際は、作業手順や判断の理由を共有してもらい、いずれ社内で引き継げる形にしておくと安心です。

すでに外部に任せている業務を徐々に社内に戻したい場合は、立ち上げとは少し進め方が違います。外注との線引きや移行の手順はマーケティング内製化の進め方で整理しているので、あわせてご覧ください。

最初の体制をどう組むか、どこまで外部に任せるかで迷っている方は、koujitsuにご相談ください。戦略づくりから施策の実行まで、社内に残すべき部分を意識しながら支援します。
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立ち上げ期に整えておきたい社内ルール

施策を本格的に動かす前に、法律やブランドに関わる最低限のルールを決めておくと、後からのトラブルや手戻りを防げます。マーケティング部ができると、会社として外に出す情報の量が一気に増えるため、誰が何を確認して公開するのかを決めておくことが欠かせません。

メール配信は同意の取り方と表示事項を確認する

メールマガジンや案内メールを送る場合は、特定電子メール法のルールを確認しておきましょう。総務省の解説では、取引関係のない相手に広告や宣伝のメールを送る場合、原則として事前に送信への同意を得た相手にだけ送ることができ、同意を示す記録を保存する義務があるとされています。送信者の氏名や名称、受信を拒否するための連絡先を表示することも求められています（総務省「特定電子メールの送信の適正化等に関する法律」）。

展示会で交換した名刺に一斉にメールを送ってよいかなど、判断に迷う場面は立ち上げ期によく出てきます。例外にあたる場合もあるため、送ってよい相手の考え方、同意の記録の残し方、配信停止の受け付け方を、配信を始める前に決めておくと安心です。

広告であることを隠さない運用にする

SNSやインフルエンサーを使った施策を考えている場合は、ステルスマーケティングの規制にも注意が必要です。消費者庁によると、令和5年10月1日から、広告であるのに広告であることを隠す表示は景品表示法違反となり、第三者に依頼した投稿でも依頼した事業者が規制の対象になるとされています（消費者庁「ステルスマーケティングは景品表示法違反となります」）。

社員による投稿、取引先への紹介依頼、口コミの依頼など、広告かどうかの線引きが分かりにくい施策もあります。依頼するときに広告であることを明示してもらうルールや、公開前の確認の流れを決めておきましょう。詳しい基準は消費者庁が公表している運用基準で確認できます。

表記ルールと公開前の確認の流れを決める

法律以外にも、会社名やサービス名の表記、使ってよい実績や数字、ロゴや画像の扱いなど、外に出す情報のルールを決めておくと便利です。公開前に誰が何を確認するのかを決めておくだけで、担当者ごとに表現がばらばらになったり、確認のたびに作業が止まったりすることを防げます。

確認の流れは、少人数のうちは「担当者が作り、責任者が確認する」の二段階で十分です。法務や広報が別にある会社では、どの種類の発信なら確認が必要かを事前にすり合わせておくと、スピードと安全性を両立しやすくなります。

マーケティング部の立ち上げを段階ごとに進める

マーケティング部は、基盤づくり、施策の拡大、最適化の3段階で育てていくと考えると、今どこにいて次に何をすべきかが分かりやすくなります。期間は会社によって違うため、日数で区切るより「何ができたら次に進むか」という完了の目安で区切るのがおすすめです。

第1段階：基盤づくり

最初の段階では、目的と責任範囲の合意、顧客データを記録する場所の整備、営業との受け渡しルールづくりを行います。施策は2〜3個に絞り、実際に問い合わせが入ってから営業に渡り、結果が返ってくるまでの流れを一度通してみることが目標です。見込み顧客が営業に渡り、その結果がマーケティング部に戻ってくることを確認できたら次の段階に進みます。

この段階では大きな成果より、数字が正しく取れているか、受け渡しで止まっている場所がないかを確認することが大切です。小さな成功があれば、協力してくれた営業や経営にきちんと共有しておくと、次の段階で社内の協力を得やすくなります。

第2段階：施策を広げる

流れが回り始めたら、施策の種類や量を広げます。広告に加えてコンテンツを増やす、ウェビナーを始める、集めた見込み顧客にメールで情報を届けて検討を進めてもらう、といった形です。このとき、新しい施策も、最初に決めた同じ基準で比べられるようにしておくことが大切です。

メールを使った見込み顧客の育成を始めるときは、MAツールを使うと配信や記録の手間を減らせます。ただし、自動化は受け渡しの基準や配信の内容が固まってからのほうがうまくいきます。ツールの導入や設定を外部に任せたい場合はMA導入支援・運用代行のようなサービスも選択肢になります。

第3段階：最適化と体制の見直し

施策ごとの成果が同じ基準で比べられるようになったら、予算と人の配分を見直す段階です。成果につながっている施策に力を寄せ、効果の薄い施策をやめるか直すかを、数字をもとに判断できる状態を目指します。

この段階では、体制そのものの見直しも検討します。担当を施策ごとに分けるのか、製品や顧客の種類ごとに分けるのか、兼務者を専任にするのかなど、事業の広がりに合わせて形を変えていきます。顧客データを営業やカスタマーサポートとも共有し、既存のお客様との関係づくりに広げる場合はCRM導入支援・運用代行も参考にしてください。

施策を広げる段階で、MAやCRMの設定、コンテンツ制作の手が足りない場合は、koujitsuにご相談ください。今の体制に合わせて、必要な部分から支援します。
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マーケティング部の立ち上げでつまずきやすい点と防ぎ方

立ち上げでつまずく原因の多くは、施策の良し悪しより、順番と社内の合意の問題です。ここでは、よく見られる4つのつまずきと、その防ぎ方を紹介します。立ち上げ前の確認にも使ってください。

ツールの導入が先になる

「まずMAを入れよう」「CRMを入れれば何とかなる」とツールから始めると、何を記録するか、誰が使うかが決まらないまま設定だけが進みます。結果として、高機能なツールがほとんど使われないという状態になりがちです。ツールは、業務の流れとルールを決めた後に、その流れを支えるために入れるのが基本です。

どうしてもツールを先に決めなければならない事情がある場合は、最初は最小限の機能だけを使うと決め、使う範囲を少しずつ広げていきましょう。

施策を一度に広げすぎる

立ち上げ直後は、経営や他部署からの期待もあり、あれもこれもと施策を始めたくなります。しかし少人数で多くの施策を回すと、それぞれの改善に手が回らず、どの施策も成果が出たのかどうか判断できない状態になります。

施策を増やすのは、今の施策の結果を測れる状態になってからにしましょう。新しい依頼が来たときに「今の優先順位と比べてどうか」を判断できるよう、優先順位の表を作っておくと、断る理由も説明しやすくなります。

営業と数字や言葉が合わない

マーケティング部は「見込み顧客を渡した」と言い、営業は「使える見込み顧客が来ない」と言う。こうしたすれ違いは、見込み顧客の定義と受け渡し後の対応を、両部門で決めていないことから起こります。

防ぐには、受け渡しの基準を一緒に作るだけでなく、月に一度は両部門で同じ数字を見て振り返る場を設けることです。営業が見込み顧客をどう評価したか、なぜ商談にならなかったのかが戻ってくれば、マーケティング部は施策や基準を直せます。

短期の数字だけで評価してしまう

立ち上げから数か月で受注の数字が大きく動かないと、「マーケティング部は成果が出ていない」と判断されることがあります。コンテンツや見込み顧客の育成は、効果が出るまでに時間がかかる施策です。時期によって見る数字を変えることを、立ち上げ前に経営と合意しておくことが一番の防ぎ方です。

あわせて、活動量や中間の数字が、受注や売上にどうつながる想定なのかを説明できるようにしておきましょう。途中の数字が想定どおり動いていれば、受注の数字が出る前でも、取り組みが正しい方向に進んでいるかを判断しやすくなります。

マーケティング部の立ち上げを外部と進める場合

社内だけで立ち上げを進めるのが難しい場合は、戦略づくりから施策の実行まで、一貫して相談できる外部パートナーと組むのも一つの方法です。立ち上げ期は、目的の整理、営業との連携、ツールの設定、施策の実行と、性質の違う仕事が同時に発生するため、すべてを社内で抱えると担当者に負担が集中しがちです。

koujitsuでは、マーケティング戦略策定支援として、市場や顧客、競合の分析から、ターゲット設計、施策の立案、KPIの設計、実行と改善までを支援しています。BtoBの企業向けには、リード獲得から見込み顧客の育成、MAやCRMの活用までを一貫して担うBtoBマーケティング代行も用意しています。立ち上げの最初の整理だけを依頼することも、施策の運用まで任せることもできるので、社内の体制に合わせて相談してください。