2026.11.10

THE MODELとは？書籍の概要と「THE MODEL型」組織の4部門の役割・導入の進め方

『THE MODEL（ザ・モデル）』は、福田康隆氏が2019年に出版した書籍のタイトルです。この本で示された、マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスの4つに役割を分け、見込み客の獲得から受注、受注後の継続までを一つの流れとして管理する営業・マーケティングの組織の形は、「THE MODEL型」と呼ばれています。SaaSなどのBtoB事業でよく見られる組織の組み方です。

ただ、「部署を4つに分ければいい」と受け取ってしまうと、部門ごとの数字ばかりを追って、かえって売上につながらないこともあります。この記事では、書籍『THE MODEL』の概要とTHE MODEL型の基本の考え方、4つの部門の役割、部門をつなぐ数字の見方、導入の進め方と注意点を順に整理します。大事なのは分けることより、分けた役割をどうつなぐかという点です。

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確認したい ポイント	結論	詳細
THE MODELとは？	営業とマーケの組織づくりを示した書籍のタイトル	本書で示された、4つの役割で獲得から継続までを一つの流れで管理する組織の形が「THE MODEL型」と呼ばれる。
4つの部門の役割は？	獲得・育成、商談化、受注、継続を担当	前の部門の成果が次の部門の母数になる。部門ごとの指標を持ちつつ、引き渡しの基準をそろえて連携する。
THE MODEL型の導入の進め方は？	今の流れと数字の整理から始める	現状の流れを書き出し、段階の定義と引き渡し基準を決め、データの置き場所をそろえてから少しずつ分業する。

THE MODELとは

THE MODELとは、福田康隆氏の書籍『THE MODEL』のタイトルです。本書で示された、見込み客の獲得から受注、受注後の継続までを、マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスの4つの役割で分担し、つなげて管理する組織の形を「THE MODEL型」と呼びます。一人の営業担当がリード探しから契約、アフターフォローまで全部を抱える形とは異なり、段階ごとに得意な役割が担当します。

各段階では「何件受け取り、そのうち何件を次に渡せたか」を数字で追います。前の段階の成果が次の段階の母数になるため、全体のどこで止まっているのかが見えやすくなります。ここでは、書籍の概要とTHE MODEL型の考え方の中心、従来の営業との違いを見ていきます。

書籍『THE MODEL』の概要

書籍の正式なタイトルは『THE MODEL（MarkeZine BOOKS） マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』で、著者は福田康隆氏です。翔泳社が運営するMarkeZineの記事によると、本書は翔泳社から2019年1月30日に発売されました（MarkeZine「営業とマーケティングの全体プロセスを解説 福田康隆が書き下ろす『THE MODEL』発売」）。

同じ記事では、本書がSaaS業界で知られる「The Model」をベースにしつつ、著者が考える新しい「レベニューモデル」を示した本だと紹介されています。マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスをそれぞれ章立てで扱い、市場のとらえ方やリソース配分、業績管理、人材や組織づくりまで扱っている点も特徴です。

その後も読まれ続け、MarkeZineの2024年10月の記事では、発売から5年後の2024年に10万部を突破したと紹介されています（MarkeZine「THE MODEL CAMP」開催告知記事）。営業やマーケティングの本としては長く読まれている一冊で、「THE MODEL型の組織」「ザ・モデル型営業」といった言い方もここから広まりました。

分業そのものより「共業」がポイント

書籍の副題には「共業プロセス」という言葉が入っています。前述のMarkeZineの記事でも、著者は分業のメリットを認めたうえで、それぞれの役割がどう連携するか（共業するか）に重きを置いていると紹介されています。

つまりTHE MODEL型は、部署を細かく分けること自体が目的ではありません。役割を分けると専門性は上がりますが、そのままでは部門と部門の間で情報や顧客が抜け落ちやすくなります。引き渡しの基準、共有するデータ、全体の目標をそろえて、分けた役割を一つの流れとして動かすことが考え方の中心です。

また、MarkeZineの記事では、著者が「どの会社にもそのまま適用できるモデルなど存在しない」という考えで本書を書き、読者に自社にとっての「THE MODEL」を作ってほしいと考えていることも紹介されています。他社の形をそのまま真似るより、自社の商材や体制に合わせて組み立て直す前提で読むとよいでしょう。

従来の営業スタイルとの違い

従来の営業では、一人の担当者がリストづくり、アポイント取り、商談、契約、受注後のフォローまでを通して受け持つことがよくあります。顧客との関係は深くなりやすい一方で、成果が担当者の経験や得意不得意に左右されやすく、やり方が社内に残りにくいという面があります。

THE MODEL型の考え方では、段階ごとに担当を分け、それぞれの成果を数字で共有します。担当者が変わっても同じ基準で動けるようにすることで、うまくいっているやり方を組織として繰り返しやすくなります。一方で、引き渡しのたびに情報が途切れるおそれもあるため、顧客の情報を同じ場所に記録する仕組みが欠かせません。

THE MODEL型の考え方が注目される背景

THE MODEL型の考え方が多くの企業で話題になる背景には、買い手の情報収集の仕方と、売上のつくり方の両方が変わってきたことがあります。ここでは、検討されることの多い3つの変化を紹介します。

買い手が営業に会う前に情報を集めるようになった

BtoBの商材でも、検討する側はWebサイトや資料、セミナーなどで先に情報を集め、ある程度候補を絞ってから問い合わせることが増えています。そのため、営業が会う前の段階で、どんな情報を届けて関心を高めておくかが商談の数や質に関わるようになりました。

この段階を担うのがマーケティングとインサイドセールスです。営業担当が商談の合間にこれらを片手間でこなすのは難しいため、役割として切り出して担当を決めておく考え方が広がりました。リードを集める手段はリード獲得の方法を整理した記事で、検討段階に合わせた情報の届け方はリードナーチャリングの手法をまとめた記事で詳しく紹介しています。

受注後の継続が売上に直結するビジネスが増えた

月額や年額で利用料を受け取るサービスでは、契約してもらった後に使い続けてもらえるかどうかで売上が大きく変わります。受注をゴールにせず、継続や追加の契約までを一つの流れとして見る必要があり、受注後を担当するカスタマーサクセスの役割が重視されるようになりました。

解約が増えると、新規の受注をいくら積み上げても売上が伸びにくくなります。受注後の状況を営業やマーケティングにも共有し、どんな顧客が長く使ってくれるのかを獲得の段階にも生かすことが、THE MODEL型の「つなぐ」考え方と重なります。

顧客情報を共有できるツールが使いやすくなった

段階ごとに担当を分けても、顧客の情報がそれぞれの担当者の手元にあるだけでは連携できません。MA、SFA、CRMといったツールが普及し、リードの行動、商談の状況、受注後のやり取りを同じ場所で記録し、部門をまたいで見られるようになったことも、分業を進めやすくした要因の一つです。

ただし、ツールを入れただけで部門がつながるわけではありません。何をどの項目に記録するか、誰がいつ更新するかといったルールを先に決めておくことが前提になります。ツールごとの役割の違いはCRMとSFAの違いを整理した記事も参考にしてください。

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THE MODEL型の組織を構成する4つの部門の役割

THE MODEL型では、マーケティングが見込み客を集めて育て、インサイドセールスが商談につなげ、フィールドセールスが受注し、カスタマーサクセスが継続と拡大を支えるという流れで役割を分けます。下の表は、各部門の主な役割と、よく使われる指標の例をまとめたものです。

部門	主な役割	指標の例
マーケティング	見込み客を集め、関心を高めて次に渡す	リード数、有望なリード（MQL）の数
インサイドセールス	電話やメールで状況を確かめ、商談の場をつくる	接触数、商談化数、商談化率
フィールドセールス	商談で提案し、契約まで進める	商談数、受注数、受注率、受注金額
カスタマーサクセス	導入後の活用を支え、継続や追加の契約につなげる	継続率、解約率、追加契約の金額

指標はあくまで例で、どれを重視するかは商材や売り方によって変わります。どの指標を使うにしても、各部門の数字が次の部門の数字につながっているかを確かめることが大切です。以下で、それぞれの役割をもう少し詳しく見ていきます。

マーケティング：見込み客を集めて育てる

マーケティングの役割は、自社の商材に関心を持ちそうな相手を見つけ、連絡先を得て、検討が進むように情報を届けることです。広告、SEO、ウェビナー、資料ダウンロード、展示会など、接点のつくり方はさまざまです。

ここで注意したいのは、リードの数だけを目標にしないことです。数を増やすことだけを狙うと、商談につながりにくい相手まで集まり、後ろの部門の負担が増えてしまいます。「どんな相手を、どの状態で次に渡すか」まで決めておくと、インサイドセールスが動きやすくなります。どのリードを優先するかの点数づけはリードスコアリングの設計方法の記事で詳しく扱っています。

インサイドセールス：関心のある相手を商談につなげる

インサイドセールスは、マーケティングから受け取ったリードに電話やメール、オンライン面談などで接触し、相手の課題や検討の状況を確かめる役割です。今すぐ商談に進める相手はフィールドセールスに渡し、まだ早い相手は時期を見て連絡を続けます。

マーケティングとフィールドセールスの間に立ち、両方に状況を伝えるのもインサイドセールスの大事な仕事です。どんなリードが商談になりやすかったのかをマーケティングに返すことで、集めるリードの質も上がっていきます。立ち上げの手順や体制づくりはインサイドセールスの立ち上げ方の記事で紹介しています。

フィールドセールス：商談を受注につなげる

フィールドセールスは、インサイドセールスから受け取った商談で提案を行い、契約まで進める役割です。訪問だけでなく、オンラインでの商談もここに含まれます。リード探しやアポイント取りをほかの部門に任せられる分、提案の質を上げることに時間を使えるのが分業の利点です。

一方で、受け取った商談の情報が少ないと、同じ質問を顧客に繰り返すことになり、印象を悪くしてしまいます。インサイドセールスが聞き取った内容を記録で確認してから商談に臨み、受注や失注の理由を記録に残して前の部門に返すことも役割の一部です。

カスタマーサクセス：受注後の活用と継続を支える

カスタマーサクセスは、契約後の顧客がサービスをうまく使えるように支え、期待していた成果を得てもらう役割です。導入時の立ち上げ支援、定期的な状況確認、使い方の提案などを通じて、継続や追加の契約につなげます。

問い合わせに答えるサポート窓口とは違い、顧客の状況を見て、こちらから先に働きかけるのが特徴です。解約の兆しや、よく使われている機能などの情報は、営業やマーケティングにとっても次の打ち手を考える材料になります。解約の原因を分析する手順はチャーンレートの改善方法の記事で解説しています。

4つの役割のうち、自社ではどこが手薄なのかを知りたい方は、koujitsuにお問い合わせください。今の数字をもとに、優先して整える部分を一緒に考えます。
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部門をつなぐ数字の考え方

THE MODEL型では、前の段階の成果が次の段階の母数になるように数字をつなげて考えます。売上の目標から逆算して、各段階でどれくらいの件数が必要かを決めておくと、どの部門が何を目指せばよいかがはっきりします。

目標から必要な件数を逆算する

たとえば、仮に「月に10件の受注」を目標にしたとします。受注率が仮に25％なら商談は40件、商談化率が仮に20％なら商談につなげる候補のリードは200件必要になる、というように後ろから順に計算できます。ここで使った数字は計算の流れを示すための仮の値で、実際の目標を立てるときは、自社の過去の実績から各段階の割合を出すことが前提です。

自社の実績がまだ少ない場合は、最初の数か月を記録の期間と割り切り、各段階の件数と割合を集めるところから始めても構いません。他社の平均値を当てはめるより、自社の数字を少しずつ積み上げたほうが、現場が納得できる目標になります。

引き渡しの基準をそろえる

部門と部門をつなぐうえで欠かせないのが、「どんな状態になったら次の部門に渡すか」という基準を、関係する部門で合意しておくことです。よく使われるのが、マーケティングが有望と判断したリードを指すMQLと、営業が商談として追うべきと判断したリードを指すSQLという区切りです。

基準があいまいなままだと、マーケティングは「渡したのに対応してもらえない」、営業は「質の低いリードばかり来る」と感じ、部門の間に不満がたまります。渡すときに伝える情報、対応する期限、条件に合わなかったときの戻し方まで決めておくと、こうしたすれ違いを減らせます。具体的な基準の作り方はリードクオリフィケーションの記事で詳しく紹介しています。

数字で流れの詰まりを見つける

段階ごとの件数と割合を並べて見ると、どこで顧客が止まっているのかが分かります。リードは多いのに商談が少なければ、リードの質か、インサイドセールスの接触の仕方に原因がありそうです。商談は多いのに受注が少なければ、提案の内容や、商談に進める基準を見直す必要があるかもしれません。

大事なのは、数字が悪い部門を責めるのではなく、前後の部門と一緒に原因を探すことです。たとえば受注率が低い原因が、実はマーケティングの集めている相手の層にある、ということもあります。月に一度など、関係する部門が同じ数字を見て話し合う場を設けておくと、改善の手が打ちやすくなります。

THE MODEL型を取り入れるメリット

THE MODEL型の考え方を取り入れると、売上までの流れが数字で見えるようになり、改善の手を打つ場所を決めやすくなるというメリットがあります。ここでは主な3つを紹介します。

どこを直せばよいかが分かりやすくなる

段階ごとに件数と割合を記録していれば、売上が目標に届かなかったときに、どの段階で数字が落ちたのかを確かめられます。「とにかく頑張る」ではなく、詰まっている段階に絞って手を打てるので、限られた人数でも改善を進めやすくなります。

数字で話せるようになると、部門の間の話し合いも進めやすくなります。「なんとなく商談が少ない」ではなく「先月より商談化率が下がっている」と同じ数字を見て話せれば、原因の候補を出し合い、次に試すことを決めるまでが早くなります。

役割ごとに専門性を高めやすい

担当する範囲が絞られると、その段階の仕事に集中できます。インサイドセールスなら会話の進め方、フィールドセールスなら提案の組み立て方というように、役割ごとにやり方を磨き、うまくいった方法を共有しやすくなります。新しく入った人に教える内容も役割ごとに整理できるため、育成の負担も軽くなります。

失注や休眠の顧客にも接点を持ち続けられる

一人の担当者がすべてを受け持っていると、今すぐ商談にならない相手や失注した相手へのフォローは後回しになりがちです。役割を分けておけば、商談化しなかったリードや失注した顧客を育成の段階に戻し、時期を見て再び声をかける流れを作れます。過去に接点のあった相手を生かせることも、分業の利点の一つです。

失注の理由や検討が止まった時期が記録に残っていれば、半年後や予算の時期に合わせて連絡するといった判断もしやすくなります。新しいリードを集めるだけでなく、すでに接点のある相手を育て直すことで、獲得にかかる手間を抑えながら商談を増やせる場合もあります。

THE MODEL型がうまくいかない主な原因と注意点

THE MODEL型の考え方を取り入れても、思ったような成果が出ないことがあります。多くの場合、分業の形だけを先に作り、つなぎ方の準備が足りていないことが原因です。よくある4つのつまずきと、その防ぎ方を見ていきます。

部門ごとの数字だけを追ってしまう

各部門に指標を持たせると、自分の部門の数字を達成することが目的になりやすくなります。マーケティングがリード数だけを追うと質が下がり、インサイドセールスが商談数だけを追うと受注につながりにくい商談が増えます。部門の指標と合わせて、受注や継続といった全体の指標も全員で共有することで、部分だけを良くする動きを防ぎやすくなります。

引き渡しの基準があいまい

前の章でも触れたとおり、引き渡しの基準が決まっていないと、部門の間でリードが放置されたり、同じ相手に何度も連絡したりすることが起こります。基準は一度決めて終わりではなく、受注や失注の結果を見ながら定期的に見直すものだと考えておきましょう。

自社の商材や規模に合わせずに形だけ真似る

書籍や他社の事例の組織図をそのまま当てはめても、自社に合うとは限りません。商材の価格や検討期間、顧客の数、社内の人数によって、ふさわしい分け方は変わります。たとえば人数が少ない会社で4つの部門をそれぞれ立てると、一人あたりの負担がかえって増えることもあります。まずは役割の線引きと引き渡しの基準を決め、担当者の兼務から始めるやり方でも十分です。

データの記録が続かない

数字で流れを管理するには、日々の活動や商談の状況が記録されていることが前提です。入力の項目が多すぎたり、記録する理由が現場に伝わっていなかったりすると、記録が続かず、数字が信用できなくなります。入力する項目を必要なものに絞り、記録した数字を会議で実際に使うことで、記録する意味が現場に伝わりやすくなります。SFAの定着や運用の整え方はSFA導入支援・運用代行サービスのページでも紹介しています。

THE MODEL型の考え方を取り入れやすい会社

THE MODEL型の考え方は、検討に時間がかかり、獲得から受注、継続までの段階がはっきり分かれている商材を扱う会社で取り入れやすい考え方です。どんな場合に向いているのか、反対に慎重に考えたほうがよい場面はどこかを整理します。

分業を進めるのが有効な場面

たとえば、月額課金のサービスのように受注後の継続が売上を左右する商材や、問い合わせから受注までに複数回のやり取りが必要な商材では、段階ごとに担当を分けて数字を追うのが有効です。リードはある程度集まっているのに、商談化や受注のどこで止まっているのか分からないという会社にも向いています。

営業担当が商談の準備やリード対応に追われ、提案に時間を割けていない場合も、インサイドセールスを切り出すことで負担を分けられます。採用や異動で担当者が入れ替わりやすい組織では、役割と基準を決めておくことで引き継ぎもしやすくなります。

慎重に考えたい場面

一方で、顧客の数が限られていて、一社ごとに長い時間をかけて関係をつくる商材では、細かく分業するとかえって顧客との関係が途切れやすくなります。分業の度合いは、顧客の数と一件ごとの取引の重さに合わせて決めるのが現実的です。

また、社員数が少なく、一人が複数の役割を担わざるを得ない会社では、部門を分けるより、段階の定義と記録のルールをそろえるところから始めたほうが効果を感じやすいでしょう。THE MODEL型の考え方は、組織の形よりも「流れを数字でつなぐ」部分から取り入れることができます。

THE MODEL型を導入する進め方

THE MODEL型の考え方を取り入れるときは、いきなり部署を分けるのではなく、今の営業の流れと数字を整理するところから始めるのがおすすめです。ここでは、少人数の会社でも進めやすい6つの手順を紹介します。

1. 今の流れを書き出す

最初に、顧客と最初に接点を持ってから受注し、契約が続くまでの流れを書き出します。どこでリードが生まれ、誰が連絡し、誰が提案し、受注後に誰が対応しているのかを並べると、担当があいまいな段階や、誰も見ていない段階が見えてきます。

2. 段階の定義と引き渡しの基準を決める

次に、「リード」「有望なリード」「商談」「受注」といった段階を、どんな状態のことを指すのかで定義します。あわせて、段階を進めるときの基準と、渡すときに伝える情報を決めます。定義と基準は、関係する部門の担当者が一緒に話し合って決めると、運用が始まってからのすれ違いを減らせます。

3. 顧客の情報を記録する場所をそろえる

段階の定義が決まったら、顧客の情報や活動の記録を同じ場所に残せるようにします。すでにSFAやCRMを使っている場合は、決めた段階に合わせて項目を見直します。まだツールがない場合は、最初は表計算ソフトでも構わないので、全員が同じ一覧を更新するところから始めても問題ありません。

4. 目標から各段階の数字を逆算する

記録が集まってきたら、各段階の件数と割合を確認し、売上の目標から必要な件数を逆算します。各部門の目標が、全体の目標につながっていることを全員で確認しておくと、部門ごとの数字だけを追う動きを防げます。

5. 負担の大きい段階から分業を始める

すべての役割を一度に分ける必要はありません。たとえば営業がリード対応に追われているならインサイドセールスを、解約が多いならカスタマーサクセスを先に立てる、というようにいちばん詰まっている段階から担当を決めていくと、効果を確かめながら進められます。人数が足りない間は兼務でも構いません。

6. 定期的に数字を見て基準を見直す

運用を始めたら、月に一度など決まった間隔で、関係する部門が集まって数字を確認します。引き渡しの基準が厳しすぎないか、ゆるすぎないかを、受注や失注の結果と照らし合わせて見直しましょう。最初から完璧な形を目指すより、数字を見ながら少しずつ調整していくほうが、自社に合った形に近づけます。マーケティングの体制づくり全体の流れはマーケティング部の立ち上げ方の記事も参考になります。

段階の定義や引き渡しの基準づくりを、外部の目を入れて進めたい方はkoujitsuにご相談ください。現状の整理から運用の見直しまでお手伝いします。
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社内だけで進めるのが難しい場合

THE MODEL型の考え方を取り入れる作業は、営業、マーケティング、受注後の担当など複数の部門にまたがります。社内だけで進めると、日々の業務に追われて定義づくりや記録の整備が後回しになりやすいため、一部を外部に任せるのも一つの方法です。

たとえば、リードを集めて育てる段階の施策づくりや、MAの設定と運用、SFAの項目設計と定着の支援などは、外部の支援を受けやすい部分です。どの段階を任せる場合も、段階の定義や目標の数字は社内と共有し、自社の流れの一部として動いてもらうことが大切です。

koujitsuでは、BtoBマーケティング代行サービスで、市場や顧客の分析をもとにした戦略づくりから、リードの獲得、メールなどを使った育成、商談化までの施策を支援しています。MAの導入や配信の設計はMA導入支援・運用代行サービスで紹介しています。どこから手をつければよいか分からない段階でも、今の数字を一緒に整理するところから始められます。

まとめ

THE MODELは、福田康隆氏が2019年に翔泳社から出版した書籍のタイトルです。本書で示された、マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスの4つに役割を分け、見込み客の獲得から受注、継続までを一つの流れとして管理する組織の形が「THE MODEL型」と呼ばれています。

ポイントは、部署を分けることそのものではなく、分けた役割を引き渡しの基準と共有のデータでつなぎ、全体の数字を見ながら改善を続けることです。自社の商材や人数に合わせて、今の流れの整理、段階の定義、記録の場所づくりから少しずつ進めてみてください。

自社に合った営業とマーケティングの分担を考えたい方は、koujitsuにお問い合わせください。累計1,800社以上の支援実績をもとに、今の体制に合う進め方を一緒に考えます。
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