2026.11.04

マーケティング予算の決め方｜4つの算出方法と目標から逆算する手順・配分の考え方

マーケティング予算を決める時期になると、「去年と同じでいいのか」「売上の何割くらいが普通なのか」と迷う方は多いと思います。ただ、業種や事業の段階、売り方によって必要な金額は大きく変わるため、他社の数字をそのまま借りてきても、自社にとって妥当かどうかは分かりません。

この記事では、マーケティング予算のよくある決め方を4つ整理したうえで、事業目標から必要な金額を逆算する手順、施策ごとの配分の考え方、社内で承認を得るときの説明の仕方、決めた後の見直し方までを順に紹介します。予算は「いくらが普通か」ではなく「何をどれだけ達成するために、いくら使うか」で決めると考えると、根拠のある数字を作りやすくなります。

マーケティング予算をどう組み立てればよいか迷っている方は、koujitsuにご相談ください。事業目標から必要な施策と金額を一緒に整理します。
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確認したい ポイント	結論	詳細
マーケティング予算の決め方の種類は？	売上比率・目標逆算・競合比較・支払い可能額	計算が簡単なのは売上比率法、根拠を説明しやすいのは目標逆算法。1つに絞らず、複数の方法で出した金額を見比べて決めると無理が出にくい。
目標から予算を逆算する手順は？	売上→受注→商談→リードの順に分解する	必要な件数と、1件あたりに使える上限額を掛けて施策ごとに積み上げる。最後に会社として出せる額と照らして調整する。
予算の配分の考え方は？	成果が見える施策と検証枠に分けて配分	実績のある施策を軸に、新しい施策は小さく試す枠を別に取る。広告費だけでなく人件費・外注費・ツール費も同じ表で管理する。

マーケティング予算とは？まず含める費用の範囲をそろえる

マーケティング予算とは、一定の期間に、集客や販売促進、顧客との関係づくりのために使う費用の計画のことです。年度や半期ごとに総額を決め、施策や月ごとに割り振って管理するのが一般的です。決め方を考える前に、まず「どこまでの費用をマーケティング予算に含めるか」を社内でそろえておく必要があります。

範囲があいまいなまま話を進めると、広告費だけを見て「予算内に収まっている」と判断していたのに、実際には制作費や外注費、ツールの利用料が別の勘定で膨らんでいた、ということが起こります。比べる前提がそろっていないと、前年との比較も施策同士の比較もできません。

予算に含める主な費用

マーケティング予算に含める費用は、大きく分けると媒体に支払う広告費、販促・イベント費、制作費、外注費、ツール費、人件費の6つです。広告費はWeb広告やマス広告の出稿費、販促・イベント費は展示会やセミナー、販促物などの費用を指します。

制作費はWebサイトやLP、動画、記事、資料などを作る費用で、外注費は広告運用やSEO、SNS運用などを外部に任せたときの手数料や月額費用です。ツール費にはMAやCRM、分析ツールなどの利用料が入ります。人件費はマーケティング担当者の給与などで、会社によっては部門の予算に含めず、別に管理していることもあります。

どれを含めるかに正解はありませんが、人件費や外注費を含めるかどうかで、施策の比べ方が変わる点は押さえておきましょう。たとえば、社内で記事を書くか外注するかを比べるとき、人件費を含めていなければ社内で作るほうが常に安く見えてしまいます。少なくとも管理表の上では、社内の工数も見える形にしておくと判断を誤りにくくなります。

「使い切る費用」ではなく「成果を買う投資」として考える

マーケティング予算は、決めた額を使い切るための枠ではなく、成果を得るための投資の計画として扱うのが基本です。費用として捉えると「今年はいくらもらえるか」という発想になりがちですが、投資として捉えると「効果が高い施策には追加し、低い施策からは引き上げる」という判断ができるようになります。

この考え方に立つと、予算を決める作業の中心は「総額をいくらにするか」よりも「どの施策で、何を、どれくらい得るか」を決めることに移ります。そのうえで総額は、施策ごとに必要な金額を積み上げた結果として決まるものだと考えると、後の説明や見直しがしやすくなります。

マーケティング予算の決め方は主に4つ

マーケティング予算の決め方としてよく使われるのは、売上比率法、目標逆算法、競合比較法、支払い可能額法の4つです。どれか1つが正解というわけではなく、それぞれに向き不向きがあります。実務では、複数の方法で金額を出して見比べ、差が大きい部分の理由を考えながら決めていくのが現実的です。

ここでは、それぞれの方法の考え方と、使うときの注意点を整理します。前年の実績を出発点にする方法や、前年にとらわれず一から積み上げる方法（ゼロベース）もあわせて紹介します。

売上比率法：売上に一定の割合を掛ける

売上比率法は、前年の売上や今年の売上目標に、一定の割合を掛けて予算を決める方法です。計算が簡単で、売上規模と予算の関係を説明しやすいのが利点です。一方で、売上が下がると予算も減るため、立て直しのために投資を増やしたい場面では逆の動きになってしまいます。

割合の水準を知るための材料として、調査データを参考にすることはできます。たとえば米国のGartnerが2025年5月に公表した調査では、北米・英国・欧州のCMOなど402人の回答をもとに、マーケティング予算は企業の売上の7.7％で、2024年と同じ水準だったと発表しています（Gartner 2025 CMO Spend Survey、2026年11月4日確認）。

ただし、この調査の回答企業の多くは年間売上が10億ドルを超える大企業です。海外の大企業の平均を、日本の中小企業の目安としてそのまま使うことはできません。売上比率法を使う場合も、割合は他社から借りるのではなく、自社の過去の実績や、次に紹介する目標逆算法で出した金額と照らして決めるのが安全です。

目標逆算法：達成したい成果から必要額を出す

目標逆算法は、売上や受注件数などの目標から、必要なリード数や施策を割り出し、その実行に必要な金額を積み上げる方法です。予算と成果の関係がはっきりするため、経営層に根拠を説明しやすく、後から「どこで計画とずれたか」も確認しやすいのが特長です。

この方法を使うには、商談化率や受注率、1件あたりの獲得費用など、ある程度の実績データが必要です。データがまだ少ない場合は仮の数字で計算し、実際の配信や施策の結果が出たら数字を入れ替えていきます。本記事ではこの方法を中心に、具体的な手順を後半で説明します。

競合比較法：競合の動きを参考にする

競合比較法は、競合の広告出稿や施策の量を参考に、自社の予算を決める方法です。同じ市場で露出負けしないための目安を考えるときに使われます。ただ、競合が実際にいくら使っているかを正確に知る手段はほとんどなく、推測が入りやすい点に注意が必要です。

競合と自社では、商品の強みや既存顧客の数、営業体制も違います。競合と同じだけ使えば同じ成果が出るとは限りません。競合比較法は、金額を決める主な根拠にするよりも、目標逆算法で出した金額が市場の中で極端に少なすぎないかを確かめる補助として使うのが向いています。

支払い可能額法：出せる金額から決める

支払い可能額法は、会社の資金や利益の状況から、マーケティングに回せる金額を先に決める方法です。手元資金に余裕がない時期や、創業間もない会社では、現実的にこの方法から考えることも多いでしょう。無理な投資を避けられる一方で、成果との関係が見えにくく、必要な施策に予算が足りなくなることがあります。

実務では、目標逆算法で「本来必要な額」を出し、支払い可能額法で「出せる上限」を確認して、その差をどう埋めるかを考える使い方がおすすめです。差が大きい場合は、目標を見直すか、施策を絞るか、期間を延ばすかを選ぶことになります。

前年実績ベースとゼロベースの考え方

前年の予算を出発点にして増減を決める方法は、手間が少なく、組織の中で合意も得やすいため、多くの会社で使われています。ただし前年の配分をそのまま引き継ぐと、成果の落ちた施策にも予算が残り続けるという弱点があります。

これに対してゼロベースは、前年の配分にとらわれず、施策ごとに「今年も続ける理由があるか」を一から確認して積み上げる考え方です。毎年すべてをゼロベースで作るのは負担が大きいので、主要な施策だけでもゼロベースで見直す年を作ると、配分の偏りを直しやすくなります。

どの決め方が自社に合うか判断しにくい場合は、koujitsuにご相談ください。現在の数字と目標を伺ったうえで、予算の考え方を一緒に整理します。
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目標から予算を逆算する5つの手順

目標逆算法でマーケティング予算を決めるときは、事業目標を数字にし、必要な件数に分解し、1件あたりに使える上限額を決めて、施策ごとに積み上げるという順に進めます。最後に会社として出せる金額と照らして調整すれば、根拠のある予算案ができあがります。

ここからは、BtoBの会社を例にした仮の数字を使って説明します。数字はあくまで計算の流れを示すための例なので、実際には自社の実績に置き換えて考えてください。BtoCや店舗ビジネスでも、「受注」を「購入」や「来店」に置き換えれば同じ流れで使えます。

手順1：事業目標をマーケティングの目標に置き換える

最初に、売上目標のうちマーケティングが担う部分を数字で決めます。全社の売上目標がそのままマーケティングの目標になるわけではありません。既存顧客からの継続売上、営業の紹介や自力での開拓、マーケティング経由の新規売上などに分けて、それぞれの担当範囲を決めておきます。

例として、来期にマーケティング経由で獲得したい新規の売上を3,000万円とし、1件あたりの平均受注額を300万円とします。この場合、必要な受注件数は10件です。ここで目標の範囲を営業部門と確認しておかないと、後で「その受注はどちらの成果か」という議論になり、予算の効果を正しく測れなくなります。

手順2：受注から商談、リードへと件数を分解する

次に、必要な受注件数を、商談数、リード数へと順に割り戻します。使うのは、過去の実績から出した商談から受注に至る割合（受注率）と、リードから商談に進む割合（商談化率）です。営業とマーケティングで「リード」「商談」の定義をそろえておくことが前提になります。

先ほどの例で、受注率が25％、商談化率が10％だったとします。受注10件に必要な商談は40件、商談40件に必要なリードは400件という計算です。実績データがまだない場合は仮の値で計算し、数か月分の結果が出たら置き換えましょう。リードの獲得から受注までの流れ全体の設計は、デマンドジェネレーションの進め方の記事も参考になります。

手順3：1件あたりに使える上限額を決める

件数が決まったら、1件の受注やリードの獲得に、いくらまでなら使ってよいかを決めます。基準になるのは、受注1件あたりの粗利や、継続取引で見込める利益です。売上の大きさだけで判断すると、利益の出ない受注に予算を使ってしまうおそれがあります。

例として、受注1件あたりにかけてよい獲得費用の上限を60万円と決めたとします。受注10件なら、マーケティングに使える上限は600万円です。リード1件あたりに直すと、600万円÷400件で1万5,000円になります。広告の費用対効果を売上と利益の両面から見る考え方は、ROASの計算式と損益分岐点の求め方の記事で詳しく紹介しています。

手順4：施策ごとに必要な金額を積み上げる

次に、リード400件をどの施策で集めるかを決め、施策ごとに「件数×1件あたりの費用」と固定でかかる費用を積み上げます。たとえば、検索広告で200件、展示会で100件、ホワイトペーパーやセミナーなどのコンテンツで100件を集める、といった形です。

広告のように件数に比例して費用が増える施策と、Webサイトの改修やツールの利用料のように件数に関係なく固定でかかる費用は、分けて計算しておきます。検索広告の場合の具体的な計算方法はリスティング広告の予算の決め方の記事で紹介しています。施策ごとの1件あたりの費用は、過去の実績か、少額で試した結果をもとに置くのが確実です。

手順5：出せる金額と照らして調整する

最後に、積み上げた金額と、手順3で決めた上限額、会社として出せる金額の3つを見比べます。積み上げた金額が上限を超える場合は、目標・施策・期間のどれかを見直します。1件あたりの費用が高い施策を減らす、成約率を上げる取り組みを先に行う、達成時期を延ばす、といった選択肢があります。

反対に、積み上げた金額が上限よりかなり少ない場合は、1件あたりの費用の見込みが楽観的すぎないかを確認しましょう。計画どおりにいかない場合に備えて、楽観・標準・慎重の3パターンで計算しておくと、承認の場でも「どこまで下振れしたら何をするか」を説明しやすくなります。

マーケティング予算の配分の考え方

総額が決まったら、施策や期間ごとに配分します。配分の基本は、成果の見込みが立っている施策を軸にしつつ、新しい施策を試す枠を別に確保することです。すべてを実績のある施策に寄せると改善の余地が見つからず、すべてを新しい施策にすると成果が読めなくなります。

市場全体を見ると、媒体の使われ方は変わり続けています。電通の「2025年 日本の広告費」（2026年3月5日発表）では、2025年の総広告費は8兆623億円（前年比105.1％）、インターネット広告費は4兆459億円で、総広告費に占める割合は50.2％と初めて半分を超えました（株式会社電通「2025年 日本の広告費」）。ただ、市場全体の配分がそのまま自社に合うとは限りません。自社の顧客がどこで情報を集めているかをもとに考えることが大切です。

すぐ成果が出る施策と、時間がかかる施策を分ける

施策には、広告のように配信を始めればすぐに数字が動く施策と、SEOやオウンドメディア、SNSのように成果が出るまで時間がかかる施策があります。短期の施策だけに予算を寄せると、配信を止めた時点で集客も止まってしまいます。長期の施策だけでは、今期の目標に間に合わないことがあります。

配分を決めるときは、今期の目標を支える短期の施策と、来期以降の集客の土台になる長期の施策を分けて考え、それぞれに期待する役割を書き出しておきましょう。長期の施策は今期の獲得単価だけで評価すると不利になるため、検索順位やサイトへの流入、資料のダウンロード数など、途中の指標も決めておくと判断しやすくなります。

事業の段階によって重点を変える

配分の重点は、事業の段階によって変わります。立ち上げの段階では、どの顧客にどの訴求が響くかを確かめることが優先なので、少額で複数の施策を試す配分が向いています。成果の出る施策が見えてきた段階では、そこに予算を寄せて件数を伸ばします。

事業が安定してきた段階では、新規の獲得だけでなく、既存顧客の継続や追加購入への投資の比重が上がります。どの段階でも、顧客が商品を知ってから購入・継続するまでのどこに課題があるかを確認してから配分を決めると、無駄が出にくくなります。顧客の行動を整理する方法は、カスタマージャーニーの作り方の記事で紹介しています。

新しい施策を試す「検証枠」を確保する

新しい施策を試すための予算は、主力の施策とは別の「検証枠」として最初から分けておくのがおすすめです。主力の予算の中で試そうとすると、成果が出ないうちに「数字が悪いから止めよう」と判断されやすく、正しく検証できません。

検証枠を使うときは、試す期間、判断に必要な件数、続ける・やめる・やり方を変える条件を先に決めておきます。たとえば「3か月で一定数のリードが集まり、商談化率が既存の施策と同じ程度なら本格的に予算を回す」のように決めておくと、結果が出たときに迷わず判断できます。

人件費・外注費・ツール費も同じ表で管理する

配分を考えるときは、広告費だけでなく、人件費・外注費・ツール費も施策ごとに同じ表で管理するようにしましょう。広告費は少なくても、運用に担当者の時間が大きく取られている施策は、実際にはそれほど安くありません。

社内で担当するか外部に任せるかの判断も、この表があるとしやすくなります。社内に判断の役割を残しつつ作業を外部に任せる方法や、外注から社内へ段階的に移す方法は、マーケティング内製化の進め方やマーケティングBPOの任せ方の記事で整理しています。

施策ごとの配分や、社内と外部の役割分担に迷っている方は、koujitsuにご相談ください。今の体制に合わせた進め方を一緒に考えます。
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社内で予算の承認を得るための説明の仕方

予算案を通すときに大切なのは、金額の大きさよりも、「なぜその金額なのか」と「うまくいかなかったらどうするか」を示すことです。経営層が気にするのは、使ったお金がどの成果につながるのか、下振れしたときに損失がどこまで広がるのか、という点です。

目標・内訳・根拠を1枚の資料で示す

説明資料は、目標、施策ごとの内訳、その金額の根拠が1枚で見渡せる形にまとめると伝わりやすくなります。目標の欄には売上や受注件数、内訳の欄には施策ごとの費用と期待する件数、根拠の欄には過去の実績や試した結果を書きます。

あわせて、前年からの変更点と、その理由も添えておきましょう。「この施策は獲得単価が上がったので減らす」「この施策は商談化率が高いので増やす」といった説明があると、増額の提案でも納得を得やすくなります。逆算の計算式を資料に載せておくと、数字の前提を確認しながら議論できます。

見直しの条件とタイミングを先に決めておく

予算案には、いつ、どの数字を見て、どう見直すかもあわせて書いておきます。たとえば「四半期ごとに施策別の獲得単価を確認し、上限を2か月続けて超えた施策は配分を見直す」のように決めておけば、承認する側も安心できます。

見直しの条件を先に合意しておくと、年度の途中で配分を動かすときにも、改めて一から説明する手間が減ります。市場の変化や競合の動きで計画どおりに進まないことは珍しくないため、途中で変える前提で計画を作っておくほうが、結果的に予算を有効に使えます。

予算を決めた後に成果を高める管理の方法

予算は決めて終わりではありません。月ごとに計画と実績を比べ、ずれの原因を確かめて配分を動かすことで、同じ総額でも成果を高められます。特に最初の数か月は、計画の前提にした数字が正しかったかを確かめる期間と考えましょう。

月ごとに計画と実績のずれを確認する

月次の確認では、施策ごとに使った金額、獲得した件数、1件あたりの費用、その先の商談や受注の件数を並べて見ます。費用が計画どおりでも、件数や商談化率が下がっていれば、どこかで問題が起きています。ずれが出た段階を特定できれば、手を打つべき場所が分かります。

たとえばリードは集まっているのに商談が増えない場合は、集めている相手がずれているか、営業への引き渡しの基準が合っていない可能性があります。リード自体が集まらない場合は、配信や訴求、遷移先のページを見直します。数字のずれを「施策の良し悪し」だけで片付けず、どこで詰まっているかを分けて考えることが大切です。

成果を正しく測れる状態を整える

配分を正しく判断するには、どの施策からどれだけの成果が出たかを測れる状態が欠かせません。Webサイトの計測が正しく設定されていなかったり、問い合わせの経路が記録されていなかったりすると、効果の高い施策を見落としたり、効果の低い施策に予算を残したりしてしまいます。

Webサイトの計測ではGA4でキーイベントを設定し、問い合わせや資料請求がどの流入元から来たかを確認できるようにしておきましょう。GA4の基本的な設定と見方はGA4の使い方の記事で紹介しています。展示会や紹介など、Web以外の経路もリードの記録に残しておくと、施策同士を同じ基準で比べられます。

配分を動かすときの判断基準

年度の途中で配分を動かすときは、1件あたりの費用だけでなく、その先の商談や受注まで見て判断するようにします。獲得単価が安い施策でも、商談や受注につながっていなければ、実際には高くついていることがあります。

配信を始めたばかりの施策は、数字が安定するまでに時間がかかることもあります。単月の数字だけで判断せず、事前に決めた検証期間と件数がそろってから判断しましょう。長期の施策は、途中の指標が計画どおりに伸びているかを確認し、成果が出る前に打ち切らないよう注意が必要です。

予算を使った施策の効果がよく分からない、配分をどう変えればよいか判断できないという方は、koujitsuにご相談ください。計測の整備から改善まで一緒に進めます。
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マーケティング予算の決め方でつまずきやすい点

マーケティング予算の決め方でよくあるつまずきは、根拠のない数字を出発点にしてしまうことです。ここでは、特に起こりやすい4つの例を紹介します。どれも、手順の中で少し確認を加えるだけで防げるものです。

1つ目は、前年の予算をそのまま引き継ぐことです。前年に成果の出なかった施策にも同じ予算が残り、伸びている施策に回せなくなります。少なくとも主要な施策は、毎年「続ける理由」を確認しましょう。2つ目は、他社や業界の比率をそのまま使うことです。比率の数字は出典が分からないものも多く、自社の利益構造や事業の段階に合っているとは限りません。

3つ目は、広告費だけを予算として管理することです。制作費や外注費、社内の工数を含めずに比べると、施策の本当のコストが見えません。4つ目は、短い期間の数字だけで判断することです。成果が出るまで時間のかかる施策を早く打ち切ると、それまでの投資が無駄になります。検証の期間と判断の基準は、始める前に決めておきましょう。

マーケティング予算の策定を外部に相談する選択肢

社内にデータや経験が十分にない場合は、予算の考え方から施策の設計までを外部の専門家と一緒に整理するのも1つの方法です。特に、担当者が1人で戦略から実行までを抱えている会社では、予算の根拠づくりに時間を割けないことがよくあります。

koujitsuのマーケティング戦略策定支援では、市場・顧客・競合の分析をもとに、施策の設計と優先順位づけ、成果指標の設定と効果測定の仕組みづくりまでを支援しています。BtoBの会社でリード獲得や営業との連携に課題がある場合は、BtoBマーケティング代行のサービスも用意しています。

外部に相談するときも、事業目標や予算の上限、最終的な判断は自社で持つことが基本です。自社で決めることと外部に任せることを分けておくと、相談の範囲がはっきりし、費用の見通しも立てやすくなります。koujitsuは累計1,800社以上の支援実績をもとに、会社の状況に合わせた進め方を提案しています。

まとめ

マーケティング予算の決め方には、売上比率法、目標逆算法、競合比較法、支払い可能額法などがあります。どれか1つに頼るのではなく、目標逆算法で必要な金額を出し、出せる上限や過去の実績と見比べて決めると、根拠のある予算になります。他社や業界の比率は、条件の違いを確かめずにそのまま使わないようにしましょう。

逆算では、売上目標を受注・商談・リードの件数に分解し、1件あたりに使える上限額を決めて施策ごとに積み上げます。配分は成果の見える施策を軸に、新しい施策を試す検証枠を別に取り、広告費以外の費用も同じ表で管理します。決めた後も月ごとに計画と実績を比べ、事前に決めた条件で配分を見直すことで、同じ予算でも成果を高めやすくなります。

来期のマーケティング予算をどう組み立てるか相談したい方は、koujitsuにお問い合わせください。累計1,800社以上の支援実績をもとに、目標から逆算した予算と施策の進め方を一緒に考えます。
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